事業計画の立て方。業績アップにつながる仕組みについて

こんにちは、石崎です。

経営方針に沿って社員一人一人に行動してもらうため、必要になってくるのが事業計画。

当社ではこれをかなり重要視していますが、そもそも事業計画を立てていない、あるいは数字だけの計画に終始してしまう会社は多いようです。

WEB上ではあちこちで事業計画の「書き方」が紹介されていますが、私からは「考え方」に重点を置いて、業績アップにつながる仕組みを提示したいと思います。

目次

1. 事業計画が業績アップに必要な理由

2. 事業計画の立て方 －ヤマチユナイテッドの場合－

3. 事業計画は「自分たちのため」のもの

4. 事業計画はトップダウンを捨てて数字をオープンに

事業計画が業績アップに必要な理由

まず、事業計画を立てていないという経営者の方はぜひこれから立てましょう。

すでにやっている方も、計画を立てる意味を再考する必要があるかもしれません。

「昨年これだけの利益があったから、来期はこのぐらいを目標に」とは、どの企業でも考えること。

でも、会社としてどんな方向へ向かうのか、社員は普段何を目指して仕事をするのかという目的がない状態でただただ利益を追求しても、結果としては「達成しました」「未達成でした」のどちらかという手応えのないものになります。

現状から目標へと至るまでの筋道として存在するのが経営計画で、一つ一つの手順をどう実現させていくかを具体的に示すのが事業計画です。

それがないのは、地図はあってもルートがわからないまま進むのと同じで怖いこと。

目標を達成したなら次はさらに上を目指すため、未達成ならやり方を見直して課題をクリアするためにも必要なものです。

仕事の目的、方向性を明確にすることで社員のモチベーションが上がれば、業績アップにもつながると思いませんか？

事業計画の立て方 －ヤマチユナイテッドの場合－

はじめに書いたように当社では事業計画を重要視していますが、計画そのものはもちろん、作り上げるまでのプロセスが非常に大事です。

幹部や社員を巻き込んで、みんなで考えてもらったものを形にしていく方法をとっています。

一般の企業でとても多いのは、事業計画の中身も根拠も理由も全部社長の頭の中というもので、決算期末か期初の1〜2週間で書類を作って「こうやってくれ」と指示を出すケースです。

部下からしてみると上から降ってくる計画なので身が入らない、意図が十分に伝わってこないといったこともあるでしょう。

このやり方ではもったいないです。

事業計画立案の流れ

参考として、当社の事業計画立案の流れを説明しましょう。

最初に今後3年間の中長期ビジョンを設定しますが、計画の完成までには約半年と長い時間をかけています。

ですから、3月のスタートに向けて9月あたりから決算予測に着手、同時に「次はどうやっていこうか」という議論も始まります。

こういった会議は1回だけでなく、何度も場を設けて煮詰めていきます。

なぜかというと、幹部から各事業部の責任者、マネージャー、リーダー...というように末端の営業マンまで下ろしていって、各事業部、各部門でどうすれば営業利益や生産性を上げられるかをとことん考えてもらうからです。

取りまとめた案を再び持ち寄って議論を重ね、見直すべきところや足りないところがあれば「またみんなで考えよう」と下へ戻す、すると修正案が上がってくる、その繰り返し。

時間はかかりますが、現場の一人一人に考えさせることは社員の育成につながります。

また、こうして自分たちで意見を出し合って立てた事業計画であれば、その後の業務への取り組み方にも力が入ると思うのです。

事業計画は「自分たちのため」のもの

いざ事業計画を立てようという時に明確にすべきは「ビジョン」です。

将来的にこうなりたいという会社の理想像を具体的に思い描いてください。

どのくらい先かというと、3年、5年、7年、10年のいずれかで区切るのが一般的ですが、3年後、5年後あたりがリアルにイメージしやすいと思います。

次にビジョンに応じた中長期的な経営方針を決定し、それに合わせて経営計画を作成します。

そこから逆算して立てる単年度の計画が事業計画というわけです。

銀行から融資を受ける時など対外的な目的で計画書を作成することもありますが、みなさんが立てるべきは会社のため、自分たちのための事業計画。

当社の場合は生産性、組織のあり方、商品・サービスの販売手法、労務環境など数字以外の項目が入った計画書になっています。

業績が上がる事業計画を立てるには、社長以下社員全員が価値観を共有していることがポイントです。

思い描いたビジョンをどんどん幹部以下へ、上から順番にすり合わせながら下ろしていってください。

「3年後にはこんな会社にしたい。そのためにできることをみんなも考えてほしい」

そうは言ってみても現場から率直な声が上がってくるまでには時間がかかるかもしれません。

普段から社員同士のコミュニケーションを密にして、発言しやすい雰囲気を作っておくことも大切です。

事業計画はトップダウンを捨てて数字をオープンに

現状、トップダウンで経営を進めている方は「社員を巻き込む」という経営方針に転向できるかどうかが分かれ目だと思います。

トップダウンがダメだというわけではありませんが、ボトムアップやミドルマネジメントを重視する経営方式をとる決断をしないと、当社のような事業計画の立て方はできません。

もう一つ、経営者の方にとって高いハードルと思われるのが、社内で経理上の数字をオープンにできるかどうかということ。

社員に事業計画を考えさせるにあたっては予算の計上にも関わりますから、会社の経済状況の情報は不可欠です。

「あまり儲かっていないから見せたくない」「部門間で収益の差がありすぎてそれぞれに気を遣って出しづらい」という理由だったり、逆に利益が出ていると「安心してぬるま湯に浸かるんじゃないか」と懸念したり。

このような理由から数字をオープンにする勇気は出ないという経営者が多いように思いますが、隠したままだと先述したような方法は一切機能しません。

あとは、社員に考えさせるとはいっても、何でもはじめから自由に考えさせて、そのままOKを出してその通りにさせるということではありませんのでお間違いなく。

教育的指導をしたり、時には厳しくフィードバックしながら時間をかけてコミュニケーションを取り、意見のキャッチボールができるようになれば下地はOKです。

事業計画を立てる際には社員の価値観を共通のものに

ビジョンの共有もそうですが、みんなを巻き込みながら事業計画を立てるにあたってはお互いの価値観を共通のものとした上で方針をすり合わせていく必要があります。

企業としては、まず経営者を含めた幹部が同じ志をもって事に当たることで以下の社員の見本となります。

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