幹部候補とは？「自ら育つ環境」を整えて社員全員を幹部候補に！

こんにちは、石崎です。

組織が成熟して長期的な展望に目が向くようになると、会社の未来を中心となって支えてくれる若い人材の確保が必須となります。

「できるだけ早いうちから幹部候補を育てていきたい」と考える一方で、「知識も経験も浅い若手の中からどのように適任者を選べばよいのか」と悩む方も多いでしょう。

幹部候補育成に特化した研修プログラムを組む、外部研修を取り入れる、これらのいずれも、当グループで特別用意しているものはありません。

でも、すでに20代、30代の若い社員が幹部となって活躍してくれています。

みなさんの会社にも、幹部候補として育っていってくれる人材は、経営陣が考える以上に多くいるかもしれませんよ。

目次

1. 幹部候補とは？ヤマチ流では新卒全員を幹部候補として期待をかける
2. 幹部候補として頭角を現すのはこんな社員
3. 幹部候補育成に必要なのは「育てる方法」ではなく「育つための環境」
4. ヤマチにとって幹部候補とは新入社員全員。幹部には2つの愛が必須

1.幹部候補とは？ヤマチ流は新卒全員を幹部候補として期待をかける

幹部候補とそうではない人、私としては両者を明確に区別することは難しいと思っています。

一般的には、例えば生命保険会社なら全国の支店を回って経験を積ませる人材を「幹部候補生」と呼んで募る場合もあるでしょう。

また、飲食業界なら店長や本部スタッフとなる人材を求めて「幹部候補」という言葉を使う場合もありますよね。

ですが当グループにおいては、新卒の社員全員を「いずれ幹部になってもらいたい」という意識で採用していますし、彼ら彼女らにも実際そのように伝えています。

そうでない人がいるとすれば専門職に従事し、将来マネジメントはしないスタンスでいる人かな、という感覚です。

いずれはグループを背負って立つ人物。

そういう意味では採用した新卒者全員に幹部候補として期待をかけるというのがうちの考え方なのです。

2.幹部候補として頭角を現すのはこんな社員

特に中小企業においては、営業成績の高い人が地位を上げていきやすく幹部候補になりやすいという傾向はあるでしょう。

でも私が思うにそれだけではダメなんです。

どちらかと言うと経営幹部やマネージャークラスの人間には、業績にプラスして経営を知っているとかマネジメントができるといった能力が必要ですし、むしろその方が大事。

もちろん業績とマネジメント力の両方が備わっていればそれに越したことはありませんが、営業に長けていても人心掌握が不得手だとか、ビジョンや方針を伝えるのが苦手な人もいるものです。

向き不向きで言うとそこは不利になるかもしれません。

当グループの社員にも、はじめは目の前にある業務に日々修業のように取り組み、業績を作ることに集中する時期があります。

でも、何年か続けていくうちに自分の目の前のことだけでなくチームのこと、事業部のこと、さらに会社全体のことに視野が広がっていきます。

そうなると「自分のことだけでなく周りも良くしていきたいな」という感覚が発言や行動に表れてくるので、幹部にふさわしい人物像というと、こういうことかなと思います。

そうなるまでが遅いか早いかは個人個人の感度によりますが、うちでは社員全員にこの感覚を持ってもらえるような仕組み・仕掛けを構築しています。

3.幹部候補育成に必要なのは「育てる方法」ではなく「育つための環境」

前述のように当グループではどの人材も幹部候補であるという前提のもとに社員教育を行っているので、特定の社員にのみ適用される幹部候補育成プログラムなどはありません。

代わりに、社員全員に「会社全体を良くしたい」という感覚を持たせる仕組み・仕掛けの中でも特に有効な2つについて説明しましょう。

フレッシャーズキャンプ

入社1年目の社員を対象とした1年間の研修プログラムです。

OJTでテクニカルスキルを学ぶのとは別に、人前で話す、会社の収益構造を学ぶ、新規事業計画を立てるといったさまざまな課題を与えます。

その課題を通じて、将来事業責任者や幹部として活躍するための自覚やモチベーションを養います。

これが「自ら考え、行動する」下地を作るスタートラインとして非常に役に立っています。

詳しくは「新入社員が驚異的なスピードで成長する研修プログラムのつくり方」でご紹介しておりますので、こちらをご参考ください。

システム経営

当グループの基本となる経営方式で「自主計画」「自主管理」「自主分配」の三本柱から成ります。

簡単に説明すると、自分たちで経営計画を立て、自分たちで業績を管理し、その結果を受け入れて自分たちで成果分配を行う───このサイクルを繰り返す方式。

システム経営がうまく機能するには、売上から営業利益まですべての数字がオープンでなければなりません。

「自分たち」にはトップから新卒まですべての社員が含まれます。

つまり、入社1年目の社員であっても会社の経営状況を数字で把握しているので、自分の働きや行動が業績にどう影響するのか？自分は業績へどう関わるかを考えることで経営感覚が訓練されていく仕組みとなっているのです。

システム経営の3本の柱については、以下のコラムで詳しくお話しています。

社員の自主性を育てるためには計画づくりに参加させよう！《システム経営の3本柱》 第1回：自主計画

業績管理の方法とポイント。社員自らが管理を行う自主管理とは？《システム経営の3本柱》 第2回：自主管理

効果的なインセンティブとは？社員をやる気にさせる仕組み作り《システム経営の3本柱》 第3回：自主分配　

このような背景から、当グループでは若い社員が幹部となることも可能ですし、実際に20代、30代の幹部もいます。

決して早上がりさせているわけでも、できないのに無理やりやらせているわけでもありません。

むしろ「やらせてくれ」と言ってきたのは彼らの方。

これはやっぱり意識の問題で、組織全体に目が向いているからこそ「グループのために動きたい」と手を挙げるのです。

多少実力が伴っていない部分があっても、自主性や自責性がきちんと備わっていれば周りでフォローできるので登用しています。

会社によっては、マネジメント研修やマネージャー養成講座のように外部のプログラムを活用して幹部候補の育成を図っているところもありますね。

もちろんそれも否定しませんが、私の経験上、年次が上がった社員に行ってこいと言って参加させてもなかなか身にならないことが多かったように思います。

反対に、自分から行きたいと言って参加させた研修は身になってるように思います。

結局大事なのは他者から与えられる方法論ではなく、自分で考えながら学べる環境作り。

経営陣がその環境を整えておくことが最も重要なポイントで、もっと言えばポストや役割がを育てることもあります。

当グループの場合、さまざまな視点から会社を活性化させる「委員会活動」でのプレリーダー体験も下地になり得ます。

各事業部のリーダーやマネージャーにとっては、他部署を含めた経営数字を扱う会議そのものが教育の場になることもあります。

そういう意味で、幹部になるまで経営に触れずに何年も過ごしてしまうのはもったいないなと感じます。

もしみなさんの会社が複数部署に分かれているのであれば縦割りにせず、横串を刺した会議設計を図りましょう。

他の部門から刺激を受けるというようなことも幹部育成には効果的だと思いますよ。

4.ヤマチにとって幹部候補とは新入社員全員。幹部には2つの愛が必須

ヤマチユナイテッドにとっての幹部候補は、社員全員です。

フレッシャーズキャンプやシステム経営で、自ら考える力を養い、経営感覚を身につけていく中で「周りも会社も良くしたい」と考えられる社員が幹部候補にふさわしい人材と言えます。

この「周りも会社も良くしたい」というのは、会社に対して、そして仲間に対して愛を持つということです。

最終的に、幹部となるにふさわしい人物に求められるのは「愛」なんです。

会社に対する愛と、仲間に対する愛。この2つが大事。

会社を好きじゃないとそこを見透かされて、ほかの社員がついていきませんし、より良い会社にしようと行動は起こせません。

「この会社は絶対良くなる、良くする」という意志を持ち、その可能性を上の人間自身が信じていないと寂しいことこの上ない。

その覚悟を持てるかどうかは求められる条件の一つだと思います。

もう一つ、仲間に対する愛とは、幹部として自分のスタッフを信頼すること。

「みんな優秀なはずでみんなできる人で、今いるこのメンバーで会社を良くする」という感覚を持てるかどうか。

「うちはダメなやつばっかりだから」と他責にしてしまうのではいけないんです。

少なくともこの2つの「愛」を持っていて、かつ自ら育っていってくれる人材は、幹部となってからも組織のために大きく貢献してくれるはずです。

私たちが定期的に開催する「連邦・多角化経営実践塾」では、今回お話した人材の育て方のほか、経営手法などヤマチユナイテッドのノウハウを公開しています。

もしよかったら、こちらにも目を通してみてください。