グループ会社に必要なブランド統一戦略とは？理念と風土で一貫性経営を！

こんにちは。ヤマチユナイテッドの石崎です。

「会社としての一体感が薄い」
「各事業がバラバラに動いている」

複数事業を展開する企業や、グループ会社を経営している方の中には、そんな課題を感じている方も多いのではないでしょうか。

事業が増えるほど、「グループとしてどうブランドを統一すべきか」は避けて通れない経営課題です。

今回は、グループ会社におけるブランド統一戦略の必要性と、単なるデザインやロゴの統一ではない、「理念と風土」を軸にした実践的なブランド戦略について解説。

ヤマチグループの実例も交えながら、複数事業・グループ経営における「ぶれない一貫性」のつくり方をお伝えします。

目次

1. 中小企業でも複数事業・グループ会社が増加！なぜ「ブランド統一戦略」が必要なのか？
2. 複数事業企業やグループ会社のブランドがバラバラなことで起きる課題とは？
3. グループ会社の理念と風土で統一するブランド戦略の実践法は？ヤマチの実例も紹介
4. 「理念と風土の一貫性」するブランド統一戦略が複数事業・グループ会社のブランドを強くする！

中小企業でも複数事業・グループ会社が増加！なぜ「ブランド統一戦略」が必要なのか？

近年、中小企業でも複数事業やグループ経営へとシフトする動きが進んでいます。

特にコロナ禍以降、その動きは加速しました。

飲食業を中心に特定業種が大きなダメージを受けたことで、単一事業の脆弱性が明らかになったからです。

単一事業の脆さを痛感した多くの企業が、「一つの事業に依存するリスク」を回避するために、事業形態の見直しを進めています。

「一つの事業が止まれば、会社全体が傾く可能性がある」
「このまま一事業に依存していては、生き残れない」

そう感じた多くの企業が、生き残りのために「複数の柱を持つ経営」へ舵を切っているのです。

しかし、事業を増やすほど浮上するのが「ブランドが統一されない」という新たな課題です。

新規事業を立ち上げる際、「とりあえずカッコいい名前をつけよう」「ロゴだけ統一しよう」といった表面的な対応で済ませてしまうケースが少なくありません。

それはブランディングのようでいて、実は見た目だけの「なんちゃってブランディング」。

ブランドがバラバラなままだと、せっかくの経営資源が分散し、グループ全体のスケール感や信頼感が伝わりません。
結果として、知らぬ間に大きな機会損失を積み重ねてしまうのです。

グループブランディングが目指す5つの目的

そもそもなぜ、グループのブランド統一が必要なのか。
グループブランディングには、大きく5つの目的があります。

①グループのスケールメリットを生み、相乗効果を高める

各社・各事業がバラバラに動くのではなく、同じ理念のもとで動くことで、シナジー（相乗効果）を最大化できます。

②顧客・取引先・採用市場への信頼を高める

統一されたブランドは「一貫性のある企業」として認知され、印象や信頼度を高めます。
グループとしての存在感を示すことで、ビジネスチャンスが広がります。

③理念を言語化・明文化する

ブランディングを通じて、企業としての存在意義や「ありたい姿」を明確に言葉に落とし込みます。

④社員の共感、価値観、一体感を生む

社員が理念を理解し、同じ方向に向かって動けるようになります。

⑤事業の一貫性、判断軸になる

「どんな事業をやるか・やらないか」を決める際、理念が明確な判断基準になります。

ブランド統一の本質は「見た目」ではなく、内面の一致が重要

ブランド統一というと、ロゴやデザインを揃えることを想像しがちですが、本質はそこではありません。

本当のブランド統一とは、「共通の理念と価値観で動く一枚岩の組織になること」。
見た目ではなく、内面の一致こそが企業の力を最大化させます。

ブランディングの基礎について詳しく知りたい方は、こちらの記事もご覧ください
中小企業こそブランディングに力を入れるべき理由とは？
ブランディングの効果とは？目的や定義、成功させるポイントを解説！

複数事業企業やグループ会社のブランドがバラバラなことで起きる課題とは？

ブランドが統一されていないことで、具体的にどのような課題が生じるのでしょうか。
顧客、採用、社員の3つの視点から見ていきましょう。

顧客に対する課題：「何をしているグループかわからない」

ブランドが統一されていないと、顧客や取引先に対して「何をしている企業グループなのか」が伝わりません。

これは信用や価値の低下以前に、「理解されない」という致命的な状態です。

本来ならグループのスケール感を活用してブランド価値を高められるはずなのに、その機会を逃してしまっています。

競合他社が明確なブランドメッセージで顧客の心をつかんでいる中、「よくわからない会社」として埋もれてしまうリスクがあるのです。

採用に対する課題「どの事業に入るのかわからない」

採用面でも「会社・グループの全体像」が見えないと、求職者に魅力が十分に伝わりません。

グループ全体の可能性を示せず、「事業ごとの点」でしか語れないと、応募動機も弱くなります。

実際には「グループ内で多様なキャリアが築ける」「異業種に挑戦できる」などの強みがあるのに、伝わらず埋もれてしまうのです。

結果として、優秀な人材の獲得機会を逃すことになります。

社員に対する課題：「同じグループの一員だと感じにくい」

社員にとっても、「自社・自分がグループの一員だ」という意識が薄れ、連携や協力体制が生まれにくくなります。

帰属意識や連携不足につながり、全体感・一体感が得られないという課題が生じるのです。

結果として、グループ内での協力体制が弱まり、せっかくの相乗効果を生み出すことが難しくなってしまいます。


ブランドの不統一は、顧客・採用・社員の全てに悪影響を及ぼす「静かな経営リスク」です。

放置すればするほど、グループ全体の成長スピードが鈍化していきます。

グループ会社の理念と風土で統一するブランド戦略の実践法は？ヤマチの実例も紹介

複数事業展開を真の成長につなげるには、「理念と風土の一貫性」が必須です。

具体的な実践法とヤマチユナイテッドグループの実例をご紹介します。

実践法1：グループ理念を基点にする

全ての事業を「理念を体現する手段」として捉えることが出発点です。

そのためには、理念を言語化・明文化し、誰もが理解できる形に落とし込む必要があります

ちなみに、ヤマチユナイテッドのパーパスは「北海道から色んな世界を変えていく」。
この軸をもとに、各社が自らの役割を定義しています。

さらに、100の事業を立ち上げ、100人の事業責任者を創出する「THE 100VISION」のミッションと、価値観を示す14のコアバリューがあり、これらが全ての判断の基準となっています。

トップにグループブランド（ヤマチユナイテッド）があり、パーパス・ミッション・コアバリューに経営方針、経営計画を加えたものが、ヤマチユナイテッドのグループビジョンとなっています。

これが法人ごとにコーポレートブランドとして落とし込まれ、そこからさらに事業ブランド、最終的には商品・サービスのブランドへとつながっていきます。

この一貫性こそが重要なのです。

パーパスやミッションは、時代に合わせて見直されることもあります。

ヤマチユナイテッドの理念や経営の遍歴については、以下のコラムで紹介しています。
理念経営とは？ヤマチの会社経営の歴史をご紹介
ヤマチの連邦多角化経営と自主自律型の経営はいつから始まった？

実践法2：理念に沿った事業しか実施しない

ヤマチグループでは「理念に沿わない事業はやらない」という明確なルールがあります。

新規事業のプレゼンでは「どんな世界を変えるのか」「既存の同じような事業と何がどう違うのか」「うちらしさはどこにあるのか」を徹底的に問います。

こうした基準があることで、事業の判断が理念からぶれず、軸のある経営が可能になります。

事例①：解体業M&A ― 理念を軸に「業界を変える」挑戦へ

例えば、解体業「テラックス」をM&Aした際も、単に利益を求めるのではなく「解体業のイメージを変える」という明確な意義を掲げました。

グレーな印象の強い業界で、見積もりを透明化し、廃棄処理もクリーンに行うなど、理念を体現することで「業界を変える挑戦」になります。

事例②：ジョンソンホームズ ― 理念が事業領域の拡大を導く

理念に基づく判断基準は、新規事業だけでなく既存事業にも影響します。

注文住宅からスタートしたジョンソンホームズは、「住まう人の暮らしを豊かにする」という理念を掲げていますが、これはヤマチユナイテッドのパーパス「北海道から色んな世界を変えていく」の傘の中にしっかりと位置づけられています。

この軸があるからこそ、住宅の箱を提供するだけでなく、インテリア・雑貨ショップ、カルチャー教室、飲食店などの、暮らしの周辺事業にも取り組んでいるのです。

理念があることで、事業領域の広げ方にも一貫性が生まれています。

事例③：アフターサービス強化 ― 運営判断にも理念が生きる

アフターサービス部門に多くの人材を配置しているのも、この理念に基づいた判断です。

家を建てて終わりではなく、「住まう人の暮らしを豊かにする」という理念に沿って長期的な満足を提供するために、アフターサービスを強化するという選択がなされています。

理念は事業展開だけでなく、業務内容やサービスの質まで変えるほどのパワーを持つ。
これが真のブランド戦略です。

理念は、単なるスローガンではなく「事業選定と経営判断の羅針盤」になっています。

実践法3：理念を風土として共有する仕組みを持つ

理念を掲げるだけでは不十分で、風土として共有し浸透させる仕組みが必要です。

グループキックオフ、経営会議、研修、合宿、交流会など、あらゆる機会で理念と価値観を共有しています。

例えば、ヤマチユナイテッドグループでは、以下のような取り組みがあります。

• グループキックオフ：全社員が集まる経営計画発表会の中でビジョンについて触れ、繰り返し意味を説明する
• グループ経営会議：役員幹部陣がコアバリューに照らし合わせて事業を評価する
• グループ経営計画書：パーパス・ミッション・コアバリューを明文化して表現
• 新人研修（フレッシャーズキャンプ）：社長自らが新入社員に約10カ月かけてコアバリューを講義

このように、さまざまな場面でパーパス、ミッション、コアバリューの意味合いを解き続け、経営層から新入社員まで、理念と価値観を「共通言語」として浸透させています

実践法4：日々の対話やメッセージで理念を浸透させる

経営層が日々語り続けることで、理念が組織に血肉として根づきます。

ヤマチグループでは先に挙げたさまざな機会を整えるのはもちろん、採用説明会でも必ずパーパス・ミッション・コアバリューを提示し、「共感できる人だけ来てほしい」と明言しています。

理念に共感した人材だけを採用する「価値観採用」を徹底することで、ミスマッチを防ぎ、その後の価値観の共有もスムーズに進むのです。

ロゴは統一しない！インナーの統一こそがヤマチグループのブランド戦略

ちなみにヤマチグループは、ロゴやデザインを統一していません。

各事業ブランドに合わせて、それぞれ独自のロゴマークがあり、その数は30～40にも及びます。

しかし、パーパス、ミッション、コアバリューとの一貫性は徹底しています。

各社各事業にそれぞれのパーパス、ミッション、バリューがありますが、グループ理念から外れたものはつくってはいけないというルールがあります。

この一貫性をチェックした上で、各社のブランドが策定されるプロセスを踏んでいるのです。

つまり、ヤマチグループが重視しているのは外観的な統一よりも「内側（インナー）の統一」。

ブランディングというと、対外的な外見を整えることだと思われがちですが、ブランド戦略を中から見ると、実は「中を整える」という意味の方が強いのです。

理念が浸透すれば、「どうあるべきか」という判断基準が組織の隅々まで行き渡ります。

業種や商品が違っても、理念でつながるからこそ、どの事業も同じ価値観のもとに統一感のあるサービスや価値提案ができる。
こうして個々の事業が強くなり、個々が良くなればグループ全体も良くなるという連動が生まれる。
これこそが本当のブランド力です。

企業ブランディングと多角化経営の関係について、さらに詳しく知りたい方はこちらのコラムもご覧ください。
企業ブランディングの目的とは？連邦・多角化経営との関係も確認
中小企業はなぜ多角化すべきか？ヤマチの事例に学ぶ成長戦略のヒント
インナーブランディングの進め方を実例で紹介！目的や効果も確認

「理念と風土の一貫性」するブランド統一戦略が複数事業・グループ会社のブランドを強くする！

グループ会社や複数事業を展開する企業にとって、ブランド統一戦略は単なるロゴやデザインの問題ではなく、「経営そのもの」です。

ブランドがバラバラだと、顧客・採用・社員の全てにマイナスが波及し、スケールメリットを生かせず、機会損失につながります。

一方で、共通した理念と風土のもとで一枚岩になれば、どの事業も同じ価値観で動き、グループ全体の成長を加速できます。

ヤマチグループでは、パーパス「北海道からいろんな世界を変えていく」と、ミッション「THE 100 VISION」、そして14のコアバリューを掲げ、常に一貫性を意識したぶれない多角化経営を実践しています。

ブランディングの本質は「内側を整える」ことです。

理念を明文化し、浸透させ、事業・商品・サービスへ活かす。
その循環こそが、組織を強くし、未来を変えていくのです。


ヤマチユナイテッドでは、連邦・多角化経営の実践ノウハウを学べる「連邦・多角化経営実践塾」を開催しています。

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