多角化経営のキモ！共通経費の按分方法や配賦基準の考え方を解説

こんにちは、ヤマチユナイテッドの石崎です。

会社経営を進める中で日々発生するさまざまな経費。

部署や部門が分かれていると、「これってどこの経費として計上すればいいんだろう？」と迷うものが出てきます。

「面倒だから会社全体の経費としてしまえばいい」と考える人もいるでしょうが、これが積もり積もれば経営判断を見誤る結果にもつながりかねません。

本コラムでは「共通経費」とはどういったものを指すか、そして共通経費を上手に社内で割り振る方法、さらにその結果もたらされるメリットまでご紹介していきます。

目次

1. 共通経費（間接費）とは？
2. 共通経費を部門別に按分・配賦することの重要性
3. 共通経費の按分方法と配賦基準
4. 共通経費按分・配賦の注意点とヒント
5. 共通経費を適正に按分・配賦することが正しい経営判断を導く

共通経費（間接費）とは？

共通経費を考えるにあたって、意味の幅が広い「管理会計」について最初にお話ししておきたいと思います。

企業の会計形式にはいくつか種類がありますが、「制度会計（税務会計、財務会計ともいわれます）」は、どちらかといえば対外的な目的で使われます。

上場企業であれば株主に対して損益をオープンにする目的もありますが、我々中小企業においては「税金を納めるため」というのが最大の目的です。

ですから法律に基づき、決まったルールのもとに会計処理が行われることになっています。

それに対して管理会計は自由で、自分たちで独自のルールを定めても良いし、定めなくても良い。

自分たちの会社の内部を管理するため、例えば経営判断、計画策定、業績管理、事業評価といった目的のために、自由な切り口や考え方で会計処理をして良いのです。

これを踏まえて「管理会計」とは、多角化した事業の事業性評価を適正に行い、業績管理や経営計画策定の精度を高めるためのもの。

もっといえば、これをベースに業績を上げる、目標を設定する、進捗確認をするといったことにつなげていきたい。

そういうわけで、ヤマチユナイテッドでいう「管理会計」とは、イコール「部門別営業利益管理」であると定義付けたいと思います。

管理会計につきましては、こちらのコラムもご確認ください。

「管理会計」を導入するメリット 〜全員参加型経営の基礎：前編〜

ここまでを前提として、共通経費の説明に入っていきましょう。

共通経費とは一般的に「共通費」「間接費」と呼ばれるほか、「本社費」「総務費」「全社費」などとされる場合もあります。

中小企業であれば、そもそも経費についてはまったく部門分けしていないことも多いですね。

「複数の事業をやっていても売上、利益計算は全社で一本化している」というような、いわばどんぶり勘定に近いやり方だと部門ごとの実績はまったくわかりません。

もう少し部門分けが進んでいれば、「部門別の粗利益までは出しているけれど、経費は全社で一本化」というやり方。

その次のステップとしては、「『わかりやすい経費』は部門ごとに振り分けている」やり方となります。

「わかりやすい経費」とは、例えばスタッフが固定している事業部にかかる「人件費」、そして事業部のスタッフの「活動費」「販促費」「広告費」のこと。

このように直接的な経費については、どの部門（事業部）にいくらかかっているかわかりやすいから、振り分けやすいですよね。

では逆に「わかりにくい経費」とは何かというと、複数部署で共同で使っている「広告費」「車両費」「水道光熱費」、事務所の家賃や駐車場利用料といった「地代家賃」など。

この「わかりにくい経費」もしくは全社にかかっている経費のことを「共通経費」といいます。

さらに例を挙げていくと「役員報酬」もそうですし、本来営業部につけるべき「管理部門の人件費」も、売り上げの上がらない間接部門だからといって「本社費」として共通経費にしているケースがあります。

共通経費は業種によってもさまざまで、在庫を収める倉庫を借りる費用、研究開発にかかる費用、ハウスメーカーなら設計・積算・工事といった仕事をする部門にかかる費用など。

「減価償却費」や事業のために借入したお金の「利息」も「本社費」に含めている企業は多いです。

共通経費は直ちに経営上の問題になるものではないのですが、ではなぜ各部門に按分・配賦する必要があるのかを、次の項目で説明します。

共通経費を部門別に按分・配賦することの重要性

経営管理上、そもそも共通経費は適切に各部門へ割り振るべきもの。

しかし割り振られる側としては、独立採算でシビアにやっている中で「なぜそれをうちで負担しなければならないんだ」「会社としてはみんな一緒なのに」と不満を抱く人もいるでしょう。

その「なぜ」を解消するためのポイントは2つあります。

営業利益を正確に計上することができない

事業部門で共通経費を持たない場合、売り上げから直接経費だけを引いて営業利益を計算するので、いわば利益が出やすい状態になっています。

仮にこの事業部門で黒字を出していたとしても、本社費を持っている本社部門（総務部門、全社部門でも良いです）の経費を計上してみると、役員報酬に始まって間接費や管理費などで真っ赤っか。

会社全体で合算すると利益が少し残るかどうか...といった状態で申告していることが多いんですよね。

これならまだ良いほうで、よろしくないのは「部門別営業利益管理をやっているのに本社費を配賦しないことによって本社部門だけが赤字で、しかもそれがクローズである」というケース。

これが次のポイントです。

「会社全体で利益を出す」ことを社員が理解しない

「本社部門が赤字なのに事業部門ではそれを知らない」となると、事業部門の人間は「自分たちは利益を出している」と「勘違い」をしてしまいがち。

「だからもっと処遇が上がっていいはず」「賞与を出してほしい」などと言うかもしれませんが...いやいや、それは違うでしょうと。

「実は会社ではいろいろな経費がかかっていて、これを足し引きすると会社としては利益が出ていないんだよ」と、社長はこういう理屈になるのですが、本社部門の事情が見えていない事業部門では「え、どういうことですか」となるわけです。

本来、本社部門が持っている経費のほとんどは各事業部門の運営のために発生しているものなんです。

役員報酬にしても、役員クラスの社員は監督としてさまざまな会議に出席し、各部門への助言やアドバイスをしています。

それによって事業部は直接的なメリットを享受していますから、役員報酬は指導料として事業部門が負担すべき経費と考えて何も無理はありません。

また、管理部門は事業部ができるだけスムーズかつ効率良く営業利益を上げられるよう、経理、総務、採用、広報、労務管理など、営業以外のすべての仕事を受け持つことで支援しています。

管理部門にかかる経費は、各事業部が存続するため、かつ会社運営のために必要な経費だと全社員が認識することが重要です。

であれば、各事業部ではこれらの共通経費を適正な形で必要経費として負担した上で、営業利益が出ているか出ていないかを見るのが正しい事業評価というもの。

むしろこれをしないで事業性の評価などできるでしょうかという話です。

「うちの事業部は黒字で調子がいいね。本社は赤字だけど」なんて言えるのは、負担すべきものを負担しないで数字を見ているから。

データ自体が下駄を履かされているのです。

それに気づいてない人に「コスト管理をしなさい」「原価圧縮して利益率を上げましょう」と言ったって、力の入り方や対策そのものも変わってくる可能性があるので、会社経営においては非常に大きな影響があります。

当然、指標分析もおかしくなりますし、事業部門の評価や会社利益に対する貢献度のようなものもすべて見誤ってしまいます。

結果的に大きな意思決定を狂わせることにもつながるので、共通経費を各部門へ適切に按分・配賦することはとても重要なのです。

ちなみに、事業部門を子会社化している場合、役員報酬の配賦も法人間でのやり取りになります。

子会社に対してのコンサルフィーや役務を提供したときの費用負担は「共通経費の配賦」というより「経営指導料」に置き換わり、きちんと契約を交わした上での取引になるのですが、基本的な考え方は一緒です。

共通経費の按分方法と配賦基準

それでは、共通経費をどう割り振るか。

「この経費はこの事業部門のためだけに発生している経費です」というものは個別に割り振ることができます。

これを「個別配賦」といいます。

個別配賦の按分について基本的な考え方はいくつかありますが、一番理想的なのは「使用割合」を基準にする方法です。

なぜなら、もっとも納得度が高いと思われるからです。

ビルのワンフロアの賃料なら使用面積に応じて、共有車両なら走行距離に応じて...などと考えれば、多くの人が「だいたいそんなものだろう」と納得するはず。

ただ、これだとどうしても難しいケースもありますから、その場合は「共通経費を一定の基準に基づいて各事業部門に振り分けよう」というやり方、つまり「一括配賦」で対応します。

事業内容にもよりますが、一般的には「個別配賦」「一括配賦」のいずれかを選択する方法、あるいは「2つを組み合わせて配賦する」という3つの方法がとられています。

一括配賦の基準については、以下に紹介するいずれかで考えていくと良いでしょう。

売上高基準

全社の売上高のうち各事業部の売上高が占める割合に応じて負担率を決めます。

全社を100％としたうち、部門Aは50％、部門Bは30％、部門Cは20％であるならば、共通経費を5対3対2で負担してもらうということ。

ただしこれは各部門のビジネスモデルがある程度似ていて、取り扱いエリアだけが違うなど画一的である場合に限ります。

ある部門は薄利多売、ある部門は売上はそれほど多くないが高利益で人数もそこそこ抱えているなど、異なるビジネスモデルが混在していると非常に不公平な結果を生む可能性があるからです。

売上高基準を採用する場合は、不公平が出ないかどうかよく注意してください。

投下資本基準

投下資本基準とは「その事業にどれだけ投資したか」を基準にする考え方です。

言い換えれば、負債がどれだけあるか、どのくらい借入しているかというところに着目した考え方ですね。

財産基準ともいえますから、例えば在庫をたくさん持っていて売掛金も大きく、その分運転資金としての借入もある事業部門であれば、会社の資産をかなり使っていると判断して、経費も多めに負担してもらうことになります。

一方で、「装置産業はものすごく投資しないとならないけれど、コンサル業は資産がほとんど必要ない」というように、この基準も事業内容による差がつきやすいです。

不公平を生む可能性があると考えれば、使えるところは限られてくると思います。

人員基準

「人員基準」は使いやすいと思っています。

結論からいうとヤマチユナイテッドも人員基準で配賦しています。

使いやすい代わりにしっかりした組織図が必要で、要はどの人がどの部門に所属しているかということを明確にしておかないといけません。

兼任の場合も各部門にその人の名前を入れて、場合によっては兼任の割合も考えます。

頭割りなので、例えば1人が3部門で兼任していたら各部門均等に0.3人ずつ、あるいは0.5人、0.3人、0.2人というように割り振ることもあります。

そこまで細かくしたくなければ「兼任だけどここの部門に1人分で入れておいていいよ」というように、話し合いで決めてかまいません。

人員基準が使いやすいのは、共通経費は割と人に関わる仕事に伴って発生するものだから。

採用や育成、労働管理、経理会計などの手間や工数は社員の数に比例して増えることが多いので、その点では納得が得られやすい考え方だと思っています。

さらに細かくやりたければ「人件費基準」＝「各部門にかかっている人件費の総額の割合」で按分する方法もありますが、「こっちは人件費が高い人ばかりいる」「あっちは人件費のかからない人の集まりだ」となることもありますね。

配賦基準は「売上高基準」「投下資本基準」「人員基準」だいたいこの3つといったところです。

まずは部門ごとに割り振れそうなものを極力個別配賦で割り振って、個別配賦で難しいものを一括配賦するという順番で考えるとスムーズに処理ができるでしょう。

共通経費按分・配賦の注意点とヒント

共通経費の按分・配賦については、最初のほうでご説明したように管理会計ですから、ルールは自分たちでやりやすいように決めて問題ありません。

これから共通経費を配賦するようにしようと決めた皆さんに、いくつか注意点やヒントをお伝えしたいと思います。

個別経費の按分方法は話し合いで自由に決めて良い

個別配賦においても使用割合の考え方は自由です。

ワンフロア60万円の賃料を3部門で分ける場合、基準にするのは使っている面積なのか、人数なのか。

共同で借りている会議室なら、利用頻度なのか、人数なのか。

「いや、面倒だから均等割りでいい」とか、こういったことは社内での話し合いによって決めれば良いのです。

借入の利息は投資先の部署に負担させる

借入に対する利息も共通経費として配賦すべきものですから、その資金を投下した部門に負担させることを検討して良いと思います。

実は利息は一般管理費に入らず、営業外費用といって営業部門につけない扱いになっているので、実際は本社が支払う共通経費として処理されているケースが多いようです。

でも、たいていは在庫を持つために借入したとか、新しく建物を建てたので借入したとか、大きい金額が動いたところに紐づいているため、どこの部門に使ったかは割とわかりやすく、いったん本社で払った利息を経費として部門に付け替えることをします。

減価償却費も同じ考え方で、すでに部門に持っている資産を分け、そこで減価償却費をそれぞれ計算し、部署の経費として計上するのです。

按分の中身を全て見せる必要はない

本当はすべてオープンにして按分・配賦するのがベストですが、例えば役員報酬や交際費、

社長や役員周りの経費は「ちょっと刺激が強いかな...」と思うことがあるかもしれません。

理想としては「社長はそれくらいもらって当然」「むしろもっともらってください」みたいな感じだったら良いのですけどね（笑）

それでもいきなりオープンにするのに抵抗があることは理解できます。

クローズにしておきたい経費は、管理部門の他の経費などと一緒にまとめて「管理部門全社固定費」として、内訳は見せないでおく方法もあります。

そうすれば「共通固定費として割り振っていきますよ」と周知しても問題無いかと思います。

役員報酬も入っているけれどグロス（総額）にすれば金額はわかりません。

役員報酬はどうしても見せたくない、按分もしないという選択もできますが、かかるものはかかるとして配賦しないと、各部門に利益が出やすい状態になってしまいます。

繰り返しになりますが、やはり一番良いのは全てオープンにすること。

うちの幹部であれば「会社がこの規模なら役員報酬はこれくらいないとおかしい」という感覚が身についています。

全部は見せたくないという経営者の皆さんも、手順を踏んで社員教育をしながら徐々にオープンにしていくのが良いと思います。

社員たちがいずれ事業部門の責任者になると、管理部門は一体何にそんなにお金がかかっているのかというような話にもなります。

役員報酬については言わないでしょうけれど、「それ以外の経費がこんなにかかってこれほどの固定費になっているのはなぜか」などと疑問に思うようになれば、経営感覚が高まっているので良い傾向ですし、逆に間接部門の経費の肥大化の抑制にもなるのです。

かかっていない経費をかけることも可能

役員報酬についていえば、中小企業では会社の利益を優先して社長は報酬を抑えている、あるいはもらっていないことも多いですよね。

でも、本来なら役員報酬はこれくらい取らないといけないという「あるべき姿」があります。

そこで、実際に社長に出す額は本来の額より少なくても良いのですが、足りない分を「役員報酬不足分」として経費に計上し、配賦することは可能です。

このお金は出て行きませんから、バランスシート上では引当金として蓄積・積立しておくと社内の貯金として残るのです。

ほかには家賃のかからない自社ビルで仕事をしていたところ、新規事業の部門はもう入る場所がなくて別に事務所を借りた場合。

「本社にいる事業部門に家賃がかからないのは不公平だから、新規事業の賃料分を割り振ろう」ということもできます。

このように、仮想経費を計上することであえて事業部門に負荷をかけることも可能です。

引当金にしていたものは決算時に利益に戻して申告すれば良いだけの話。

適切な部門評価にもつながるので、このやり方も検討してみてください。

共通経費の按分・配賦を行うと、社員の意識が変化する

共通経費の按分・配賦を行うことによって、社員の意識に変化が出てくるはずです。

例えば、金利を負担させることによって資産や在庫に対する意識が高まります。

「借入はなるべくしないほうがいいな」

「在庫を増やさないでおこう」

「売掛金をきちんと回収しなくては」

「固定資産は持てるだけ持てばいいというものでもないな」などと経営感覚が磨かれていきます。

さらに、管理部門経費にもきちんと歯止めがかかり、幹部たちが理解しながら会社経営を進めていけるようにもなります。

「経費なんか気にするな」「会社のお金だから」といった感覚でお金を使っている場面を目にすることもありますし、社長の頭の中だけで運営しているから「決算するまで黒字か赤字かわからない」という中小企業もかなり多いと見ています。

しかし、会社がある程度の規模になってきたら、経費管理もしっかりしないと恐ろしくて舵取りなんかできませんよね。

感覚だけで経営していたら意思決定も間違えてしまうでしょう。

事業が増えたらその瞬間に、しっかりと部門別営業管理に力をいれていきましょう。

これはつまり、共通経費も含めてきちんと按分・配賦し、負担した上で各部門の営業利益を計上し、見ていくということです。

いずれ会社が大きくなって部門ではなく子会社ができても応用は可能です。

その意味でも、多角化経営を目指すのであれば共通経費の按分・配賦はとても重要かつ必要なのです。

共通経費を適正に按分・配賦することが正しい経営判断を導く

共通経費は、一般的に「共通費」「間接費」「本社費」「総務費」「全社費」などさまざまな名目で呼ばれます。

どこの部門にかかっているか「わかりやすい経費」に対して、複数部署で共同で使っている「広告費」「車両費」「水道光熱費」、事務所の家賃や駐車場利用料といった「地代家賃」などは「わかりにくい経費」といえます。

この「わかりにくい経費」や全社にかかっている経費のことを「共通経費」といいます。

共通経費には「役員報酬」や「管理部門の人件費」、「減価償却費」や事業のために借入したお金の「利息」も含まれます。

共通経費を按分・配賦しないと、以下のような不都合が生じます。

• 営業利益を正確に計上することができない

• 「会社全体で利益を出す」ことを社員が理解しない

事業部門では売上から直接経費を引いて計上しているだけなので、共通経費のマイナスがない分、利益が出やすい状態になっています。

また、本来事業部門が負担すべき共通経費を持っているせいで本社部門が赤字なのに、「自分たちの事業部門は黒字だからもっと処遇をよくしてほしい」などという勘違いを生む場合も。

そうなると指標にも狂いが生じて正当な事業評価ができなくなり、結果的に大きな意思決定を誤る可能性もありますから、共通経費を適正に按分・配賦することは重要です。

共通経費の配賦の方法としては、事業部ごとにきれいに割り振ることのできる「個別配賦」と、割り振りが難しい場合の「一括配賦」、そしてこれらの併用という3つがあります。

「個別配賦」は使用割合を基準に按分すると納得度が高いと思いますが、何を基準にするかはそれぞれ話し合いで決めて構いません。

「一括配賦」は、事業内容に応じて売上高基準・投下資本基準・人員基準のいずれかを採用すると良いですが、ヤマチユナイテッドのようにビジネスモデルが異なる事業部門を擁するケースでは「人員基準」がもっとも不公平の出ないやり方だと思います。

共通経費は例外なく按分・配賦すべきものと思いますが、基本的に自分たちでルールを決められる「管理会計」ですから、役員報酬など金額をオープンするのに抵抗がある経費はクローズにする方法もありますし、仮想経費をかけて引当金として蓄積することも可能です。

管理会計については、当グループが主催する各種セミナーや会員制の研究会でも取り上げています。

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