目標利益の設定方法とは？具体的なやり方と事例をご紹介

こんにちは、ヤマチユナイテッドの石崎です。

会社の成長を考えると、利益は年々伸ばしたいものです。

しかし「今期より来期」と目標を据えるにあたり、どれくらいの加減で目標利益を設定すべきか悩む経営者の方々も少なくないのではないでしょうか。

そもそも、目標となる数字（目標利益）はどのように算出すれば良いのでしょうか。

「なんとなくこのくらいで」と決めてはいませんか？

適切に目標設定することは会社の利益につながります。

そのためには、しっかりした根拠を持って決めていかなければなりません。

具体的なやり方に加えて失敗事例などもご紹介してきますので、お役に立てれば幸いです。

目次

1. 経営計画における目標設定の必要性と重要性
2. 目標利益の設定方法とは？ビジョンと必要利益の関係にも着目を
3. 具体的な予算算出方法は？事例と共にご紹介
4. 目標設定において陥りやすい失敗事例は？目標設定する際の留意点も確認
5. 経営者と社員が一緒になって目標利益の設定を行える環境づくりが大切

経営計画における目標設定の必要性と重要性

目標設定の方法をご紹介する上での大前提として「経営計画」は非常に大事です。

経営計画がなぜ大事かというと、経営計画を作っていない、活用していない会社が案外多いというデータがあるから。

中小企業庁がまとめる「中小企業白書」によれば、経営計画を策定したことがある法人は全体の約6割。

ですがその半数が、策定したものの活用できず実行に至らなかったといいます（6割の半数でおよそ3割）。

ちなみに、中小企業庁は「経営改善計画策定支援事業」を行っており、中小企業・小規模事業者を対象に、認定経営革新等支援機関が経営改善計画の策定を支援しています。

おそらくこのような補助金や助成金の申請のために「とりあえず経営計画を作った」というケースも多く含まれていると推測しますが、一方で「業績改善や経営改善、組織マネジメントのために経営計画を作って活用している」という企業はごく一部と思われます。

これまでのコラムでもたびたびお伝えしてきたように、経営計画は地図あるいは羅針盤のようなもの。

目標までのルートを示すものとして必ずしも正解ではないかもしれないし、仮説でありシミュレーションに過ぎないかもしれないけれども、経営計画がないことには目標に到達するための方向性や方針といったものが定まらないし、途中で見直しをかけて軌道修正するといったこともできません。

「計画なしでなんとなく1年間やってきて目標数値は達成した」という実例があったとしても、それは狙った結果ではないと思うのです。

国税庁が公開している「会社標本調査結果」の「利益計上法人数・欠損法人数の推移」によると、令和3年（2021年）の場合、284万8,518社のうち利益計上法人（黒字法人）は109万917社、欠損法人（赤字法人）は175万7,601社。

利益計上法人の割合は38.3％、欠損法人の割合は61.7％なっています。

また、国税庁「令和3年 事務年度法人税等の申告（課税）事績の概要」の「法人税の申告の状況」によると、申告件数3,065,000件のうち、黒字申告件数は1,093,000件、黒字申告割合は35.7％でした。

つまり、約300万件の申告のうち約36％となる110万件弱が黒字申告で、残りは赤字申告という結果となっています。

黒字といっても1円の黒字でも黒字ですから、まとまった利益を出すことができている法人はかなり少ないでしょうね。

これらの調査結果を踏まえて、先ほどご紹介した「中小企業白書」に戻り、経営計画を策定した法人と策定していない法人の業績（売上高）の増加傾向の差を比較すると、経営計画を策定した法人のほうが売上が伸びているという結果も出ています。

＜経営計画の作成の有無と売上高の傾向＞

参照：中小企業庁委託「小規模事業者の事業活動の実態把握調査」（2016年1月、株式会社日本アプライドリサーチ研究所）

データを見る限り、経営計画をきちんと作ることと会社の業績との間にはやはりなんらかの因果関係があるのではないかということが感じ取れるのではないでしょうか？

経営計画は「全社員で共有」することが重要！

経営計画は全社員で共有することによって目標設定の根拠や意義を示すものとなります。

小規模な企業によくあるのが「経営計画は社長の頭の中にある」というケース。

「自分がわかっているから大丈夫」と社長本人はおっしゃいますが、本当にそれで良いのでしょうか。

1人でやっている事業なら良いですが、ほかに1人でも社員がいるのであればその頭の中身をきちんと共有するべきです。

「なぜそう考えているか」

「なぜそうなりたいか」

「なぜそれだけの売上や利益が必要なのか」

単に数字だけではなくそういったことを明文化して社員と共有し、できれば社員と一緒に経営計画を作っていただきたいです。

これはヤマチユナイテッドで採用している「社員参加型」のシステム経営ということになりますが、社員の自主性、主体性が引き出すのに効果的な方法です。

社長の頭の中にだけある計画が見えずに「とにかくこれだけやってくれ」と言われて仕事をするのと、社長の計画をみんなが知っていて、その中で「自分たちがどうしたら一番効果的に動けるのか」と考えながら仕事をするのとでは全く違います。

こういった共有ができていない場合、社長が事細かに指示命令しなければなりません。

人数が少ないうちは良いですが、いくらウォッチしようと思っても目の届かないところは必ず出てきます。

その際に、社員が自分たちで進捗管理できるようになると現場レベルで業務改善や対策を取れるので効率が良く、結果が業績に跳ね返ってくる。

実は、本当は社長が自分だけで考えて指示を出すほうが楽なんです。

幹部や社員を巻き込みながら計画を作ることは大変なので、まずは「なぜその計画を実行しなければならないか」を正しく理解してもらうところから始めて、時間もパワーも割かなければなりません。

しかし、計画づくりを共有することこそ本来は経営者の重要な仕事の一つで、それだけの価値があると私は思っています。

そうして作った経営計画を全社員が共有することで根拠が明確になり、その先に設定すべき目標が見えてくるはずです。

目標利益の設定方法とは？ビジョンと必要利益の関係にも着目を

ビジョンとは「将来こうありたいと思う姿」。

自社がどうありたい、どうなりたいかを示すにはいろいろな要素があると思いますので、その要素ごとになりたい姿を思い描くことが中長期的な目標設定の方法となります。

要素の例を挙げていくと、収益性、生産性、営業力、商品力、サービス力。

多角化でいったらどうだろうというような事業展開戦略と、それに伴う開発力。

これらの要素において「何年後にはこのようになっていたい」というのを数字や言葉で表してみましょう。

また、定性面では社風、組織、働き方、社員満足度、人事制度、採用教育。

IT活用やDX化といった業務効率化が入ってきても良いですね。

このあたりは現状とビジョンとを比較して、ギャップや不足しているものをどう埋めていくかがポイントとなります。

いずれにしても課題を見つけ出し対策を練っていくのですが、「短期的にやるもの」と「中長期的にやるもの」とを見極め、アクションプランまで具体的に落とし込むのが一連の流れです。

対策の中には原資が必要なものもあるはずですから、お金がかかるとしたらいくらくらい必要なのか試算しましょう。

この段階ではざっくりでもかまいません。

3年で5億円必要だとなれば、5億円残すためには営業利益はいくら必要なのかという考え方になっていきます。

例えば、社員の処遇を改善したいからベースアップしようとなると、「今の社員の給料を1人⚪︎万円上げるには、安定的な利益をいくら出さないと...」というように、お金に換算して考えてみるというのも一つの方法です。

これを自社の課題に合わせて一つ一つ検討していく...いわゆる経営改善ビジョンですよね。

そうして会社の中身を良くすることも大事ですが、会社が潰れてしまっては元も子もないので財務ビジョンにも触れておきましょう。

財務体質を強くしていこうとするならば、自己資本比率や自己資本額に着目します。

手元現預金残高はいくらか、それに相対するものとして長短借入金の残高はどうか。

借入があっても現預金がたくさんある、いわゆる「実質無借金状態」にするにはいくら現預金を積まなければならないか。

自然災害や疫病の流行など何カ月にわたって売上が激減したとしても耐えられるか、社員に給料を払えるか...少なくとも半年分から1年分は取っておきたいけれどそのためにはいくら利益を上げれば良いか。

地域や会社の規模によっても違いますが、今は実効税率35％くらいが平均と思われますから、もし1億円を残して取っておきたいなら税金の分を上乗せして目標利益を設定しなければなりません。

こういうことが、利益目標設定の根拠となるのです。

具体的な予算算出方法は？事例と共にご紹介

目標利益設定の際に参考にする算出基準をご存知でしょうか？

具体的に予算を算出する方法は5つあります。

①収支基準方式：借入返済額、運転資金等、必要資金から逆算する

前項で説明したのが収支基準方式。

借入返済額、必要運転資金などといった、必要資金から逆算するので、一番わかりやすい方法だと思います。

②人員基準方式：一人あたりの生産性から計算する

借入がなく借りてもいつでも返せる、利益も出ているし現預金もある程度貯まったという状況であれば、収支基準方式ではなく人員基準方式が使えます。

一人あたりの生産性をどこに置くかというと、粗利ではなく一人あたりの営業利益（経常利益でも良いです）で見ましょう。

「今うちの会社の一人当たり営業利益は○円だから、次はいくらにしたいね」と、上限なしに設定できます。

目標とするのは他社が公表している数字です。

同業他社、あるいは同業でもう一番なら異業種から自社より良いところを見つけてそちらを目指す。

目線を上げていけばいくらでも生産性の高い会社は見つかるはずです。

③売上高経常利益率基準方式：業種別売上高経常利益率から計算する

利益額ではなく利益率で見ていくやり方が売上高経常利益率基準方式です。

業種別に公表されている経常利益率を見ながら自社の業種に適したパーセンテージを考えていくと良いと思います。

これも、自社より利益率が高くて収益性の高い会社はいくらでもあります。目線を上げてベンチマークする考え方です。

④総資本経常利益率計算方式：投下総資本に対する経常利益率から計算する

総資本経常利益率計算方式は、投下している資本に対してどれだけの利益を出しているかという見方をします。

小さい資本で大きな利益を出している＝効率的な上手な経営をしているということ。

株式投資をする投資家目線で利益率を上げていくという考え方です。

⑤ミックス方式：上記数値を参考に組み合わせて決定する

最低限必要なのが①収支基準方式で、②人員基準方式、③売上高経常利益率基準方式、④総資本経常利益率計算方式はいくらでも調整が利く基準です。

ミックス方式では「ここが足りていないからこうしよう」「次はここを目指そう」と①～④を組み合わせて設定します。

そうすると「この利益を出さないとうちの会社は財務的に良くなっていかないんだ」とか「生産性がまだまだだな」といったように理由がはっきりしてきます。

売上高の設定方法は？必要売上高の計算式についてもご紹介

さて、これら5つの方法を用いて利益をこれだけ出したいと決めたとしましょう。

しかし、出ていくお金も見なければなりません。

目標利益を先に決め、そこから逆算して売上高まで導いていく考え方、これを「逆算方式」といいます。

まず、目標利益を設定したら次に投資計画。

具体的には新規事業、設備の購入やメンテナンス、自社ビルの修繕やオフィス改装、商品開発等々にいくら使いたくて、何から優先してやっていくかを決めます。

これに伴って資金計画が必要ですから、手元の預金でできるのか借入が必要か、借りた場合は利息がどれくらいかかるか試算してみましょう。

今は金利が低いとはいえ、大きな投資の場合は特に注意が必要です。

投資は減価償却費という形に分割されるので、借入した場合は返済分を残りの利益で返せるかというところが検討すべき点となります。

そして、経費予算の見積もり試算。

一番大きいのは人件費なので、経費の中で最初に組むべき予算は人件費です。

去年と比べて増員するか減員するか、昇給するかそのままか。

人件費が上がるとするなら、組織図をあらかじめ描いて増加分を組み込んでおかないとなりません。

人件費以外の一般経費としては販管費（販売費および一般管理費）があります。

その中には、家賃やリース料など固定的なものと、光熱費、通信費、交通費、広告宣伝費など変動的なものがあり、研修費や教育費、研究開発費などもあるでしょう。

それぞれどれだけ使いたいか、例年の予算を参考にしながら次期の販促・広告計画などを織り込んで予算をちゃんと積み上げていくと必要経費が固まります。

最後に、予想粗利益率を設定します。

事業部門別、商品別、サービス別で粗利益率は違いますから、それぞれに過去の実績から予想粗利益率を算出して、そこに粗利益率を向上させるための対策を加えて設定するという感じです。

例えば、ある事業部では昨年の粗利益率が25％だったから、今年も同じで良いのか、少し上げるのか。

上げるなら原価コスト削減を頑張ってみるか、あるいは違うところで工夫して粗利益率を確保しようかとか、意思と対策を加えて設定するのです。

ここまでくると必要売上高が以下の計算式から導き出されます。

　　　　　　　　　目標利益　＋　費用総額

必要売上高　＝　───────────────────

　　　　　　　　　　　予想粗利益率

もしこれで明らかに難しい売上高が出た場合は最初に戻って考え直し、実現可能と思われるところまで同じ作業を繰り返すことです。

先述したように、ここまでを経営者と社員が一緒になって計画を立てると実に効果的ですよ。

目標設定において陥りやすい失敗事例は？目標設定する際の留意点も確認

繰り返しになりますが、目標設定の一番のポイントは経営者と社員との情報共有、これに尽きます。

その手間を惜しんではいけません。

最初はトップダウンでも良いですが、上で説明してきたような流れで「なぜこういう目標になったか」という説明を必ず社員にしてあげてください。

「ビジョンはこうである」「これからこうしたい」「利益を社員にも還元したい」「良い職場にしたい」などいろいろあると思うのです。

そうやっていろいろと考えた結果こういう数字になったのだということを、算出した根拠も含めて伝えてあげるということです。

もちろん伝えて終わりではなく理解してもらうことが一番大事ですから、そこに時間と手間をしっかりとかけること。

これを怠ると経営計画もハリボテみたいなもので、「なんでこんな数字でやろうとしてるんだろう」と、何も伝わらない目標設定になってしまいます。

それが目標設定における一番の失敗です。

ビジョンの浸透、計画の理解というのは一朝一夕には進みません。

うちでは部門別の営業利益管理会計と財務を社内に公開する「オープン会計」を取り入れていますが、こういう環境整備が大事です。経営、数字の見える化です。

その上で、最初は社長が考えたよ、管理部門の人と一緒に考えたよというやり方でも良いのですが、次は経営幹部や事業責任者に考えてもらう。

そうしたら経営者がチェックして、違うなとか甘いなと思うところを指摘して返してあげて、また直して戻してもらいましょう。

うちの場合は事業部のメンバーが立てた計画を役員にプレゼンし、役員がチェックして戻して、また事業部で揉んで上げてくるというやり取りを2回も3回も繰り返します。

それだけで1カ月、2カ月、3カ月とかかってしまいますから、事業計画を立てるのに半年くらいかかるんですよね。

「長い」と思う方も多いでしょうが、これくらいかけてやらないといけないものなのです。

そんなキャッチボールを繰り返し何年かやっていけば、社員が自主的に動いてくれるようになり、計画を作れるようになってきます。

そのためにも、社員にはどこに向かうか方向性をはっきり示して理解してもらえるよう努めてください。

方向性が示されない中でいきなり計画を作らせると、ありがちなのが「安全牌」で立ててくるケース。

前年比101％の目標を立てて、場合によっては「お客さんが減っているので去年のようにはいきません」って言って下げてくるとか、目線が低い状態で計画を作ってしまう。

達成しないと怒られるからこういう計画になるわけですが、目標設定する意味を理解していないということなので、これもまた失敗だと思います。

計画づくりには「改革型」と「改善型」の2つのタイプがあり、ビジョンを達成するための方法を考えていく「ビジョン逆算型」は改革型に当てはまります。

対して、改善型は積み上げ方式なので、リアリティはあるけれどストレッチしない。

今できることを増やしていくやり方では、こぢんまりして目線が上がらないので大きな改革や大きなチャレンジといったイノベーションが起きにくい側面があります。

できたら改革型と改善型とをバランス良く組み合わせる、そういう考え方を幹部に浸透させることができれば、より発展的な経営計画が作れるのではないでしょうか。

事業計画の立て方や、ビジョンの浸透について詳しく知りたい方は、こちらのコラムもご確認ください。

事業計画の立て方。業績アップにつながる考え方について

企業ビジョンの浸透は社員のモチベーションアップを叶える！事例も紹介

経営者と社員が一緒になって目標利益の設定を行える環境づくりが大切

目標を設定するにあたっては、しっかりした経営計画の存在が大前提です。

経営計画があってこそ、目標に根拠と意義が付与されるからです。

また、経営計画は全社員が共有するべきものであって、社長の頭の中にだけあるのではせっかく定めた目標も「なぜ達成しなければならないのか」が伝わらず、良い結果にはつながりません。

目標利益は、自社の課題に合わせてさまざまな要素からマッチするものをピックアップして検討すると良いでしょう。

現状とビジョンとの間のギャップや不足を埋めるべく、対策を練っていくのです。

具体的な予算算出方法は5つ。

1. 収支基準方式
2. 人員基準方式
3. 売上高経常利益率基準方式
4. 総資本経常利益率基準方式
5. ミックス方式

目標利益が決まったら、逆算方式で売上高を出してみましょう。

• 目標利益設定
  　　　↓

• 投資計画
  　　　↓

• 経費予算の見積もり試算
  　　　↓

• 予想粗利益率の設定
  　　　↓

• 必要売上高の算出

必要売上高は、以下の計算式から導き出されます。

　　　　　　　　　目標利益　＋　費用総額

必要売上高　＝　───────────────────

　　　　　　　　　　　　予想粗利益率

目標設定の一番のポイントは、経営者と社員との情報共有です。

社長の頭の中にだけある計画を伝えないまま指示を出しても、目標の数字の意味が伝わらないのであれば失敗だといえます。

また、方向性の明示が不十分なままで社員に計画を作らせたり、目標を設定させたりした場合は自己保身のためにハードルを下げてくることがありますが、これもやはり失敗だと思います。

やはり基本となるのは環境づくり。

経営者と社員との情報共有に手間を惜しまず、数字を算出した根拠も含めて伝えましょう。

うちでは部門別の管理会計と財務を社内に公開する「オープン会計」を取り入れていますが、こういった環境整備も大事なポイントとなっています。

本コラムで触れた管理会計、オープン経営、システム経営については、当グループ主催の「連邦・多角化経営実践塾」や会員制研究会「PEAKS」で詳しくご紹介しています。

ご興味がありましたらホームページからご確認ください。