経営層と現場でギャップが生まれる理由は？経営と現場をつなぐ4つの対策

こんにちは、ヤマチユナイテッドの山﨑です。

「経営計画・経営方針・営業戦略をきちんと考えて出しているのに、なかなか業績達成に結びつかない」

ヤマチユナイテッドで主催している「連邦・多角化経営実践塾」を受講される中小企業のお客様からよく聞く悩みです。

こうした企業の経営層の方々は、私から見ても計画も方針も本当にきちんと立てていらっしゃるのですが、「だからこそ、このような悩みを抱えやすいのではないかな」と思うんですよね。

「え？しっかりした計画、方針、戦略があるのにどうして？」

そう疑問に思われた方もいらっしゃるかもしれません。

今回は、経営層と現場との間に生まれがちなギャップの原因や放置するリスクを一緒に考えながら、ギャップを解消して戦略・戦術を「やり切る」組織をつくるための具体的な4つの対策を、ヤマチユナイテッドの実践例も交えてご紹介します。

目次

1. 経営層の戦略がなぜ現場に届かない？ギャップが生まれる構造と放置リスク

2. 経営層と現場をつなぐ4つの対策をご紹介！戦略を「やり切る」組織の作り方

3. ヤマチが実践する経営層と現場の間のギャップを解消する仕組み

4. 経営層と現場の間のギャップを解消し、自主的に業績を作る組織づくりを

経営層の戦略がなぜ現場に届かない？ギャップが生まれる構造と放置リスク

「業績達成に結びつかない」と悩む中小企業の経営層の方々は、しっかり考え抜かれた戦略・戦術を用意して、年間の経営計画もきちんと持っていらっしゃいます。

それなのに、業績に反映されていなかったり、戦略・戦術を現場でやり切っているかどうかが不透明だったり。

さらに、会議では「できない理由」ばかり出てきてしまうこともよくお聞きします。

それはなぜなのでしょうか。

計画を立てている企業にこそ落とし穴

実は、しっかりと計画を立てている会社にこそ「落とし穴」があったりします。

きっと、計画を立てた時点で経営層の皆さんの中では達成までのシナリオも道筋もできているはずです。

しかし、その後の経過をよく見ていくと、戦略・戦術を立てたものの、それを現場へ下ろしたのみで進捗管理ができていない。

だから、「結果だけしか管理されていない」「現場でどこまでできていて、どこからできていないか把握されていない」といったことが往々にしてあります。

また、現場に対して「もうちょっと積極的に業績を上げる対策・施策をもって、自主的に行動してほしい」と期待をかけているのでしょうが、目線の違いもあってか、これがなかなか通じません。

経営層は会社全体の利益を見て行動していますが、現場では部署間連携がうまくいかない、各々の正義のぶつかり合いが起こるなど、スムーズに進まないこともあります。

きちんとした経営計画、経営方針を作り、戦略・戦術を練り上げることはとても大切です。

ですが、それらが業績に反映されないことは、計画を立てたことですっかり安心してしまって帳尻が合わないというケースも案外多いのではないかなと考えています。

経営層と現場の間にギャップが生まれる理由

経営層と現場の間には、なぜギャップが生まれるのでしょうか。

現場で働く人の目線に立って、その理由を4つに整理してみました。

ギャップ①現場に下りてきた戦略・戦術立案の背景がわからない

なぜその戦略に至ったのか、それを実行した場合どういう世界観に紐づくのか。

その点を現場が理解できないと、「急に上から降ってきた」と唐突な印象が先に立ってしまい、納得して業務に取り組めません。

経営層は「わかるでしょ」と思って現場へ下ろすのでしょうけれど、経営層が見てきた情報や考えてきたプロセスを、現場は同じようには共有できていないのです。

立案に至るまでいろいろな情報を加味しながら多角的に分析し、さまざまな思考を経て完成させた背景がわからないと「なぜこの戦略・戦術なのか」が理解できず、現場の行動が遅れてしまうのです。

ギャップ②戦略・戦術を実行すること自体が難しく感じる

方針や戦略が出てくると、現場は「新しいことをしなければいけない」「対策を講じなければならない」と考えるでしょう。

でも、元々自分たちがやるべきことをさぼっていたわけではないので、それを継続しながら新しい取り組みも行うのは簡単ではありません。

経営層で新旧の業務を整理してから下ろすのも大変ですから、ここは現場でやるしかありません。

しかし、下ろした戦略自体、経営層が思っているより難易度が高いとか、抽象的すぎるとか、量が多すぎるとかいうことはよくあります。

業務整理と効率化をしようにも現場ではやり切れない状況は、経営層にはなかなか伝わりにくいようです。

ギャップ③経営層と現場とでは視座が違う

経営層としては、「会社全体が良くなるように、社員みんなが方針に沿って動いてほしい」と思っています。

しかし、現場の人たちは自分たちが得られる情報の量や質が経営層とは違うこともあり、全体最適でなく部分最適で考えてしまう傾向にあります。

そのせいで、他部署と利害の対立や各々の正義のぶつけ合いのようなことが起こるケースも。

営業部門と管理部門がギスギスしている話は、よく聞きますよね。

経営層は「本来は車の両輪であるはずなのに、なぜそうなるんだ」と苛立ちを覚えるかもしれません。

しかし、現場も自分たちの通常業務や顧客を守らなければならないと必死で、「なぜそこを全体最適にしなきゃいけないのか」と不満を抱えているのです。

ギャップ④戦略・戦術に基づく行動や実行に対する強制度が低い

「戦略・戦術を示したからやってくれるだろう」と、経営層は現場へ下ろした時点で実行されると考えがちです。

しかし、現場からすると細かく管理されているわけでもないから、「結果が良ければ良いでしょう」と惰性で日々を過ごしてしまう。

その結果、月末に向けて帳尻を合わせようと慌てて動く、いわゆる「エビ反り」のような状態になってしまうなど、業績達成ができなかった場合に、経営層は「やってないじゃないか」とガッカリする。

このようなすれ違いが繰り返されてしまいます。

背景にあるのは、「業績達成のために必ずやってほしい」という経営層の意志が伝わっておらず、習慣化に至らないという問題です。

さらに、問題が起きた際に互いに原因を他者へ求めてしまう「他責志向」も、実行力を弱める要因になります。

経営層が現場の状況を十分に理解しないまま責任を現場側に求めると、現場は「理解されていない」と感じ、対話や協力が生まれにくくなります。

これも、戦略が現場に浸透せず、組織全体の実行力が低下してしまう原因の一つです。

経営層と現場のギャップを放置するとどうなる？

経営層と現場の間にある認識のギャップを放置すると、組織にはさまざまな問題が生じます。

小さなズレでも放置すれば、業績や組織文化に影響が広がる可能性があります。

例えば以下のようなリスクが考えられます。

• 業績の停滞：戦略が現場に浸透せず、目標達成が難しくなる

• 社員の信頼低下・離職リスクの増大：現場が「理解されていない」と感じ、エンゲージメントが下がる

• 認識のブラックボックス化：現場の課題が経営層に届かず、意思決定の精度が下がる

• 組織の停滞：信頼関係が弱まり、改善や変革が進みにくくなる

このように、経営層と現場のギャップは放置すると組織全体の成長を妨げる要因になるでしょう。

そのため、ギャップを認識し、適切な対策を講じることが重要です。

経営層と現場をつなぐ4つの対策をご紹介！戦略を「やり切る」組織の作り方

前項で紹介した、経営層と現場の間に生まれる4つのギャップを埋める方法を具体的に考えていきましょう。

これらを解消すれば「やり切る」組織へと変われるはずです。

対策①戦略・戦術に対する現場側の納得感を調整する

「ギャップ①現場に下りてきた戦略・戦術立案の背景がわからない」の対策方法です。

現場の人たちの心理としては、「現場のことをわかってもいないのに」という思いがあります。

そうであれば、現場の状況を把握した上で出した戦略・戦術であることが伝わるようにしないといけません。

例えば、ヤマチユナイテッドでは「部門方針書」という書類を各事業部で作ってもらっています。

一番の特徴は、経営層ではなく各事業部のメンバーが話し合いながら作成することです。

部門方針書を現場が自ら作成することは、社員一人ひとりが経営者視点を持つ意識づけに非常に効果的です。

自分たちの事業や数字を考えながら方針を組み立てることで、社員一人ひとりが「もし自分が経営者だったらどう判断するか」という視点を持つきっかけにもなります。

結果として、日々の業務に対する当事者意識も高まっていきます。

そして、その方針を元に、目標値やそれを達成するための戦術・戦略が設定されるため、設定される内容も現場の状況に沿ったものになります。

自分たちで立案しているため「なぜその数字になるのか」「なぜその戦略・戦術をとるのか」が明確で、現場の人たち自身の取り組む姿勢もまったく変わってきます。

部門方針書と社員の意識改革については、下記コラムをあわせてご覧ください。

部門方針書とは？例文とともに作り方や効果的な活用方法を解説！

社員の意識改革を促すタイミングやポイントは？ヤマチの成功事例も確認

対策②具体的に何をすれば良いかを行動計画に落とし込み、通常業務を効率化する

「ギャップ②戦略・戦術を実行すること自体が難しく感じる」の対策です。

新しい施策に沿うための業務を実行するにあたり、まずは既存の業務に無理や無駄がないか見直します。

やるべきこと、やらなくて良いことがはっきりしたら、業務を型化していきましょう。

型化のコツは、現在個人個人で行なっている業務を組織全体で解消できないかという視点で見ること。

例を挙げると、BtoBの営業担当が顧客先に持っていく企画書や提案書を毎回各々で作成したり更新したりするのではなく、作成・更新作業を会社のプロジェクトとして動かすといったことです。

そうすれば作成者による品質のばらつきを防いでスキルの平準化が可能ですし、一人ひとりが書類作成に割いていた時間を別な業務に充てることもできます。

結果的に、新しい施策に対してよりポジティブに取り組むことができるのではないでしょうか。

せっかくチームで働いているのですから、一人で戦わないほうが良いですよね。

また、戦略を現場の行動レベルに分解・構造化して「見える化」することは、組織の理解促進、行動の一貫性、コミュニケーションの改善、実行力の向上、フィードバックの強化といった多くの利点をもたらします。

これにより、「なぜこの仕事をするのか」「この業務がどの目標につながっているのか」が理解しやすくなり、組織全体の行動の方向性もそろいやすくなるのです。

やるべきことを行動計画に落とし込むためには、先ほど紹介した部門方針書がまた役立ちます。

例えば、部門方針書で設定した目標値が年間いくらという売上額であれば、月の売上数や予約件数など、最大3項目くらいまでを「KPI（中間指標）」として設定し、月次や週次で達成度を確認しましょう。

このKPIを設定する過程が現状分析と課題抽出の作業と重なりますから、それに基づいて「日々の業務としては何をすれば良いか」と具体的な行動に落とし込むことができます。

KPIについて詳しくは、下記のコラムをご確認ください。

KPIの設定方法と設計のポイントを解説！KGIとの関係性と効果的な活用方法も

そのKPI...本当に正しいの？ 確かなKPI設定は"真因の特定"にアリ！

KPI管理は社員巻き込み型で自主性&徹底力アップ！

なお、KPIを管理することで現場のスタッフが自分たちでPDCAサイクルを回せるようになってくるでしょう。

PDCAサイクルについては、下記コラムをあわせてご覧ください。

PDCAサイクルを効果的に回す、中小企業のためのKPI管理法とは？

対策③経営層と現場との目線を合わせるための仕組みを作る

「ギャップ③経営層と現場とでは視座が違う」を変えるためには、ヤマチユナイテッドならではの「オンライン朝会（あさかい）」のような仕組みが有効です。

ただし、そもそも組織全体で目線を合わせるためには、経営理念やビジョンが現場の日常業務にまで浸透していることが前提になります。

この浸透が実現されることで、従業員は企業の目指す方向性を理解し、自らの業務がその実現にどのように寄与するかを認識できるようになります。

会社がどこを目指しているのか、そして自分たちの仕事がその実現にどう関わっているのかを理解していなければ、経営層と現場の視点はなかなか重なりません。

ヤマチユナイテッドの「オンライン朝会」では、週1回、30分間の動画配信を幹部が行い、会社全体の方針やグループ全体の目標値、各事業部のKPIの進捗状況などを発信しています。

全体の話をするにあたって「グループみんなでこの目標値を達成したいから、今厳しい状況にあるここの部署をほかの部署でカバーできるよう、アドオンで頑張ってほしい」というメッセージを伝えることもあります。

また、「他部署とギスギスしてしまう」そもそもの原因は、他部署の事情を理解していないことにあると思います。

他部署のビジネスモデルや職種、普段どんな仕事をしているかといったことは、普段から知っておくことが大切ですね。

その上で、オンライン朝会を通じて業績の進捗や協働できそうな情報なども得られるようにしておけば、現場の人でも会社全体を見る経営層の目線により近くなりますし、情報の質も上がり、量も増えるはず。

他部署との関係も良くなって「うちも厳しいけれど協働して一緒に利益を作っていったほうがいいね」という視点で話ができるようになると思います。

オンライン朝会については、こちらのコラムもご覧ください。

縦横斜めの連携がシナジーを生む！オンライン朝会がグループ経営の連携を強化

対策④週次で進捗管理する体制を構築するための会議設計を行う

「ギャップ④戦略・戦術に基づく行動や実行に対する強制度が低い」を改善するには、シンプルですが、進捗管理体制を強化し、かつ会社会議と接続することで進捗共有を強制化する方法をおすすめします。

「会議に出席したら必ず進捗を発表しなければいけない」といったアジェンダも設置してしまいましょう。

こうすれば自動的に現場から進捗状況が上がってきて、それが上層部の会議まで伝わります。

体制構築のポイントは、現場からの情報吸い上げがどのくらいのスパンで、どんな流れで上まで伝わるかというところをきちんと見直し、整備すること。

「会議数は多いけれど、現場の状況は経営層まで上がっていかない」という会議設計を行なっている企業が、実は多いんです。

会議でただ数字だけ言って終わるパターンもよくありますが、数字は結果ですから、その手前の行動がうまくいっているかどうかがわからないと、対策は打てません。

大切なのは、現場で戦略を実行した結果がきちんと経営層まで伝わる会議設計です。

うまくいっているならそのまま進める、うまくいっていないのであれば経営層が「これじゃないな」と判断して次の手を打てるよう、情報提供がダイレクトに回っていく流れをつくることが最も重要です。

ヤマチが実践する経営層と現場の間のギャップを解消する仕組み

ヤマチユナイテッドのように多角化している企業では、「他部署、他事業部が何をしているかイマイチよくわからない」とか、社員が数百人にもなれば「意識統一が難しい」ということが起こりがち。

「経営層と現場の人間が互いの顔を見る機会もほとんどない」ことも不思議ではありません。

こういったデメリットを解消すべく、ヤマチユナイテッドでは長年いろいろと工夫してきました。

現在では、先ほどご紹介した「部門方針書」「業務の型化」「オンライン朝会」「進捗管理体制の会議接続」の4つが連携してとてもうまく機能しています。

経営層と現場をつなぐ「オンライン朝会」による情報共有

社員数が700人を超えて「社員一人ひとりの目線合わせを改めてしていかないと...」と経営層が考えていた、ちょうどその頃。

2020年初頭から世界へ広がっていったコロナ禍により、人との接触が制限されたことで、社内のコミュニケーションが非常に取りにくくなってしまいました。

会社に集まって朝礼を行うこともできず、それでも「会社の危機である」と伝えたい。

そう考えた幹部の一人が、自らオンラインコミュニケーションツールである「Teams（Microsoft Teams）」を使ってYouTuberさながらに社内の状況を発信することにしたのが「オンライン朝会」の原点です。

週次で業務の進捗状況を知らせるほか、社内MVPを選出したり、経営層が社員に期待することや日頃の感謝を伝えたりする場にもなっています。

その結果、社員のモチベーションが上がり、営業部門と管理部門の対立も解消されるなど、さまざまなメリットがありました。

「経営トップが社内でユーチューバーになったら社内の一体化が進んだ話」もあわせてご覧ください。

部門方針書と会議接続による進捗管理の仕組み

業務の進捗状況は「部門方針書」を通じて共有されています。

これも実はコロナ禍の影響で生まれた情報共有ツールです。

例えば、イベントを企画・運営する会社は全ての予定が中止となり売上が立たない時期もありました。

しかし、厳しい状況にある会社をグループ内で好調な他の会社が頑張ることで、みんなでグループの業績を達成しようと、全社の一体感を高める目的もあって導入したのです。

部門方針書の作成は3カ月に1回ですが、記載されているKPIの達成度は週ごとに振り返ることを義務付けます。

週次で行われる業績検討会議、グループ内にある会社ごと月次で行われる各社経営会議、グループ経営会議、HQ（ヘッドクォーター）会議と上がっていって、フィードバックが下りてきます。

これが「進捗管理体制の会議接続」であり、経営層と現場とのギャップを埋めるのにも一役買っています。

業務の型化による業務効率化とスキルの平準化

「業務の型化」は属人的な業務を標準化し、業務効率を上げるのに大きな効果を発揮しています。

まずは、業務プロセスを見直すこと。

業務の流れに過不足がないか、順番に問題はないか、部署を超えた連携についても思考を巡らせてください。

次に、業務フローの見直しとして、マニュアル作成や動画化など各種ツールを整備することで効率化できないか検討します。

例えば、BtoBの営業職ならアポ取りのためのトークスクリプト、お客様の要望を拾うヒアリングシート、提案書やサンプル一覧、見積書、メールのテンプレートなどをあらかじめ用意しておく。

このとき、経験豊富な営業などハイパフォーマー中心にツール作成に関わってもらうようにします。

そうすると、経験の浅い新人でもヒアリングシートを使えばお客様の要望を聞き漏らすことがないように、スキルの平準化を図ることができます。

会社紹介の動画化やFAQ整備による情報発信の標準化

ヤマチユナイテッドは多角化していることもあり、初訪問の際に会社の説明をしようとすると、どこに着目して伝えるかが人によってバラバラになりがちです。

ある事業部では、質の高い会社紹介動画を作って、各々が持っているパソコンをお客様のもとへ持参してお見せするという「型化」を取り入れることによって、みんなが同じクオリティ、同じ所要時間で自社を説明できるようになりました。

このほか、お客様によく聞かれることをFAQとしてホームページに掲載しておくのも「型化」の一つです。

自社について説明する際はURLをコピーしてメールに貼り付ければ済みますし、人によって回答が異なることもなく、クレームがつきにくいのもメリットです。

型化にあたっては「業務生産性」と「再現性」という2つのキーワードに沿って進めていくと良いでしょう。

ヤマチユナイテッドの多角化経営の事例については、下記コラムでご紹介していますので、あわせてご覧ください。

中小企業はなぜ多角化すべきか？ヤマチの事例に学ぶ成長戦略のヒント

経営層と現場の間のギャップを解消し、自主的に業績を作る組織づくりを

経営計画や戦略・戦術をしっかり立てている会社にこそ「落とし穴」があると思います。

達成までのシナリオも道筋もできていると安心するあまり、進捗管理ができていないケースが多いからです。

これでは現場の状況もわかりませんし、現場の人たちからしても経営層と同じ目線で働くことが難しいのは当然です。

経営層と現場の間にギャップが生まれる原因はいくつかあります。

例えば、現場に下りてきた戦略・戦術の立案の背景が十分に共有されておらず、「なぜこの方針なのか」が理解されないまま進められてしまうケース。

この場合は、戦略や戦術に対して現場が納得感を持てるよう、背景や意図を丁寧に共有することが重要になります。

また、戦略や戦術が示されていても、現場の立場からすると「具体的に何をすればよいのか」が見えず、実行すること自体が難しく感じられることもあります。

そのため、目標を日々の業務レベルまで落とし込み、行動計画を明確にした上で通常業務を効率化していくことが必要です。

さらに、経営層と現場では見ている視点や情報量が異なるため、自然と視座の違いが生まれます。

こうしたギャップを埋めるには、経営層と現場が同じ方向を向けるような情報共有の仕組みを整えることが欠かせません。

加えて、戦略や戦術に基づく行動を現場に任せきりになっていると、実行の強制度が弱くなり、取り組みが形骸化してしまうこともあります。

そのため、週次で進捗を確認できる体制を整え、会議設計の中で進捗管理を組み込んでいくことも重要です。

ヤマチユナイテッドでは「部門方針書」「業務の型化」「オンライン朝会」「進捗管理体制の会議接続」の4つを連携。

経営層と現場とのギャップを解消し、自主的に業績を作る組織づくりを行なっています。

ヤマチユナイテッドでは、業績管理を型化し、PDCAが回る組織を構築する実践型オンライン研修「KATAKA」を開催しています。

ちょっとした仕組みを入れることで経営層と現場のギャップをなくし、自主的に業績を作っていけるような組織にしたいとお考えの方はぜひ参加をご検討ください。