当事者意識とは？社員の自主性を高める仕組み「カンパニー制度」を紹介

こんにちは、ヤマチユナイテッドの山﨑です。

「上司の指示や指摘を、まるで他人事のように受け止めているように感じる」

「不備を注意しても他責にする傾向がある」

現場の中堅社員から自部署のメンバーに対して、こんな声が聞こえてくることはないでしょうか。

会社の成長には、自律型人材の育成は欠かせません。

しかし、「社員の当事者意識が低い」とお悩みであれば、それは単に「教育不足」「仕組みの不備」といった問題だけでなく、組織のあり方や制度を見直すサインです。

今回は、社員の当事者意識が低く見えてしまう背景には何があるのか、当事者意識や自主性を高めるにはどうしたら良いかについて解説します。

さらに、そのもう一歩先を考えている皆さんに向けて、ヤマチユナイテッドが2023年度からスタートした当事者意識を高める仕組み「カンパニー制度」の事例もご紹介しますので、ぜひご覧ください。

目次

1. そもそも当事者意識とは？主体性・責任感との違いを再確認

2. 当事者意識を高めるには？社員の自主性を高める環境づくりを考える

3. 当事者意識を育む基盤となる「THE 100VISION」とは？ヤマチの取り組みもご紹介

4. 「ヤマチ流・カンパニー制度」とは？当事者意識を高める仕組みをご紹介

5. 当事者意識と自主性を高めるには「社員に任せる」ことが大切！カンパニー制度の導入もおすすめ

そもそも当事者意識とは？主体性・責任感との違いを再確認

まずは、「当事者意識」という言葉の意味を改めて整理してみましょう。

当事者意識とは、起きている出来事や課題を「自分と無関係」だと切り離さず自分ごととして捉え、「自分もその一員だ」という視点で向き合う姿勢を指します。

業務や課題に対し、受け身ではなく自ら関わろうとする心構えがあり、「どうすればより良くできるか」を考えて行動につなげようとする点が特徴です。

よく似た言葉に「主体性」と「責任感」がありますが、それぞれ焦点が異なります。

主体性は「自分の判断で動こうとする意志や態度」に重きが置かれますが、責任感は「任された役割や結果にしっかり向き合おうとする気持ち」を指します。

対して、当事者意識は「この状況や課題に対し、自分がどのように関わるか」という意識が起点となるもの。

まとめると、次のような違いがあります。

• 主体性＝行動の源となる意志

• 責任感＝役割を果たそうとする自覚

• 当事者意識＝課題を自分ごととして捉える視点

当事者意識を持つ人は、指示を待つだけではなく、自ら課題に踏み込み、他人任せにせず自分なりの構想や解決策を考えます。

その結果、成長のスピードが早まり、周囲からの信頼も得やすくなるのです。

一方で、当事者意識が乏しいと「自分には関係ない」「誰かが対応するだろう」と捉えがちになり、判断や責任を他人に任せてしまいがちになります。

こうした傾向が続くと、組織やチームの成果に影響が出る可能性もあります。

仕事における当事者意識とは？企業としての意義も確認

仕事における「当事者意識」を考えると、自分が従事する実業務や自部署の仕事に限らず、「帰属している会社の一員として、社内で起こる全てを我が事として捉える感覚」を意味すると思います。

ヤマチユナイテッドでいえば、複数の事業を展開する多角化経営にあたって、各事業を任せられる経営者人材を育てることにつながるでしょう。

そのため、一経営者、一事業責任者として、売り上げから経費管理、利益管理まで全て「自分の事」として考えることを当事者意識としています。

さらに言えば、ビジネスパーソンとしての当事者意識とは「生産性高く利益を出していく」というゴールを目指す中で、関わってくること全てに対して我が事として考えることであるといえるでしょう。

そうした意識の醸成は、企業の多角化、事業展開、変化対応などの場面で強みになります。

当事者意識を高めるには？社員の自主性を高める環境づくりを考える

そもそも、なぜ「当事者意識が低い」社員になってしまうのでしょうか。

まずは原因を理解し、その上で具体的な環境づくりの方法を見ていきましょう。

当事者意識が低くなる原因

結論から言ってしまうと、考えることを求められずに「言う通りにやってくれ」と指示されてばかりの環境化が、社員から自主性を奪ってしまう要因だと思います。

自分の判断が介在しない状況が続くとモチベーションが下がりますし、「与えられた仕事だけこなせば良い」という感覚が身についてしまうと主体的に何かしようとは思わなくなり、必然的に当事者意識も低くなるでしょう。

その結果、成果が上がらず叱責を受けても「自分で考えて取り組んだものではない」「言われた通りにしただけ」と感じるでしょうから、我が事になるわけがないですよね。

社員の当事者意識を高めるには？

当事者意識をもって業務に向き合う社員を育てたいのなら、社員に自分で考えさせ、さらに考えたことを試すことができるところまで含めた環境づくり、体制づくりを行うべき。

同時に「自分で考えた」「自分が実行した」その判断や行動によって生じた結果を受け止める仕組みを整えることで、社員は自然と責任感を育み、覚悟もおのずと決まってくるはずです。

ここからは、社員の当事者意識を育てるための方法をご紹介します。

①目標と役割を明確にする

社員一人ひとりが「自分は何を達成すべきか」を理解していることが、当事者意識を育む基盤になります。

目標は達成度や期限、具体的な行動が明確になるよう設定し、進捗を定期的に振り返ることで、現実に沿った改善や調整が可能に。

こうして業務の目的や自分の役割を理解することで、社員は自らの行動が組織にどのように貢献しているかを実感し、主体的に動くようになります。

②挑戦しやすい環境を作る

社員が積極的に行動するためには、失敗を恐れずに挑戦できる風土が重要です。

仮に失敗しても、それを学びの機会として捉え、上司やリーダーが率先して改善のプロセスを示すことで、社員も安心してリスクを取れるようになります。

また、罰則ではなく振り返りの場を設け、改善策を話し合える環境をつくることで、社員は自発的に問題を発見し、解決策を提案する意欲を高めることができるのです。

③コミュニケーションを活性化する

組織内の意思疎通を活発にすることも、当事者意識を高める上で欠かせません。

定期的な対話やミーティング、ワークショップなどを通じた意見交換の機会を増やすと同時に、社内SNSやチャットツールを活用し、情報を共有しましょう。

そうすることで、チーム全体の理解や信頼感が深まります。

役割や目標、進捗状況を可視化することで、各社員が自分の行動を組織全体の中でどのような意味を持つか理解しやすくなり、主体的な行動を後押しします。

④適切な評価とフィードバックを行う

社員の行動や成果を公正に評価し、タイムリーにフィードバックすることも、当事者意識を育てる重要な要素です。

評価は結果だけでなく、行動や業務プロセスも含めて総合的に行い、定期的に改善点や良い点を伝えることで、社員は自身の成長を実感できます。

また、評価基準は組織や環境の変化に合わせて柔軟に見直すことが大切です。

こうしたプロセスを通じて、社員はより強い当事者意識を持ち、組織への貢献を自分ごととして考えられるようになります。

社員の自主性を高めるヤマチユナイテッドの環境づくり

ヤマチユナイテッドでは、社員の自主性を高める環境づくりの起点として「事業計画の立案を任せる」という仕組みを取り入れています。

「目標を決める、計画を立てる、それを実行する」という一連の業務を社員に全て任せることで、自分たちの考えを反映した計画によって、業務が進むことにやりがいを見い出します。

「任せてもらっている」という自信と責任感を持ってほしいのが狙いです。

リーダーやマネージャーなどといったポスト（役職）を任せるのも、当事者意識を高める有効な方法の一つです。

一般的には、ポストに見合うような実力が身に付いている人を任命するという考え方が大半かもしれません。

しかし、ヤマチユナイテッドの場合は、成長の機会として「ポストを与えて育てていく」という感覚が強いように思います。

もちろんお膳立てはしっかりと、手順を踏んで任せていくようにした上での話ですが、「このポストに見合うように成長してね」と期待をかけていることが伝わると本人もうれしいでしょう。

それに、実際に任された役割を通じて新しい視点を持ち、周囲の期待以上の成長を遂げてくれるケースも少なくありません。

もちろん、責任もセットになっていますから、成果や結果を自分で受け止め、責任を負うという覚悟も身に付いていきます。

結局のところ、上層部が「あれをやれ、これをやれ」「とにかく言われたとおりにやれば良い」という姿勢でいる限り、社員側としては主体的に動きにくく「当事者意識がないよね」と言われた側はキツイだけ。

「自ら考えて実行する」という権限を委譲し、責任を負わせることこそ、社員の自主性を高めるきっかけになるのではと私は考えます。

任された側のリアルな実感

任された側の実体験として、私自身の話を少しご紹介しますね。

後ほど紹介する「カンパニー制度」にも関係するのですが、2023年頃に私が任せてもらえる仕事の幅が広がったんです。

それまで事業部長（ヤマチユナイテッドではゼネラルマネージャーと呼んでいます）が行なっていた、「単年度から3年後までの事業計画の立案」「組織づくりのビジョン策定」「採用計画」「利益構成の検討」「商品開発の方針づくり」など多くの領域に携わることになり、経営により深く参加できるようになりました。

やっぱり仕事の幅が広がるのは楽しいですし、自分で考えて実行することで「経営に参加している」と実感できることもとてもうれしいですね。

一方で、自分で考え、自分の好きにやらせてもらっているからこそ、生産性高く進めなければいけないし、「逃げられないな」と責任の重さも身をもって感じました。

社員に任せることの重要性

上層部の立場からすると、「業務を丸ごと任せるのはちょっと怖い」と感じるかもしれません。

しかし、任せてもらった私のリアルな感想としては、プレッシャーよりも楽しさとやりがいのほうが大きいと感じるんです。

失敗すれば自分の責任ですし、常に利益を上げていこうとすると忙しさが増すばかりなので、業務の効率化も図らなければいけない、営業利益を上げるために売り上げとコストのバランスも考えなければならないなど、課題もたくさんあります。

でも、これらの課題を乗り越えるために「もっと勉強したい！」という意欲が湧き上がってくるんです。

ポストを与えられるということは、責任を負う半面、個人のスキルアップや成功実感にもつながるのだなということを実体験として強く感じることができました。

あるとき私は、ヤマチユナイテッド代表の山地 章夫に「社員に任せてしまうのは怖いと思わないんですか？」と聞いてみたことがあります。

山地は「性格的にそんなに気にならないよ」と答えてくれましたが、「私だったら気になっちゃう...」と思ったものです。

でも、なぜ任せられるか、その理由を考えてみると、山地は会議をとても大事にしていて、そこできちんと報告が上がってくるので、何かが決まるまでのプロセスも早い段階から何となく耳に入っている。

把握できているからこそ、安心していられるようなんですよね。

コラムをお読みの経営者の皆さんにも、思い切って「社員に任せる」ことを実行していただけたら良いなと思います。

権限を委ねる環境づくりこそが、当事者意識と自主性を育む大きなきっかけになると考えています。

社員の自主性を育てる方法と当事者意識を高めるポイントについては下記コラムでご紹介していますので、あわせてご覧ください。

社員の自主性を育てるには？システム経営・自主計画の導入方法とポイント

当事者意識がない部下をゼロに！社員の当事者意識を上げるポイント

当事者意識を育む基盤となる「THE 100VISION」とは？ヤマチの取り組みもご紹介

ヤマチユナイテッドは「THE 100VISION」を掲げています。

「100の事業を創出し、それを担ってくれる100人の経営者を育て、100年続く企業にしよう」というグループ代表・山地 章夫の思いが込められています。

「THE 100VISION」を実現するためのさまざまな取り組みを通じて、社員一人ひとりが事業責任者としての意識を持つことが求められており、当事者意識を育む基盤にもなっています。

ヤマチユナイテッドが「THE 100VISION」をビジョンに定めたのは、2006年。

2006年当時は、あえて実現までの期限を設けていませんでした。

代表の山地にその理由を尋ねたところ「『100』が目的になるのがちょっと嫌だったから」とのことでした。

つまり、ビジョンを掲げた当初は「100」という数字そのものにこだわりがあるわけでなく、単に「たくさん」という意味で使ったのだと思います。

山地の思いもよく理解している幹部たちから「今の自分たちなら近いうちに達成できるのでは？」という声が上がり、2023年に「2030年までに達成」と期限を決め、「THE 100VISION」をミッションに据え直すこととなりました。

また、ヤマチユナイテッドでは創業65周年の節目でもある2023年に、理念（ビジョン）体系の見直しがあり、かつて掲げていた「世の中に、幸せをばらまく」というミッションは「北海道から色んな世界を変えていく」というパーパスに変わり、当グループの存在意義と目的を表現しています。

現在のヤマチユナイテッドのグループビジョンは、パーパス、ミッション、コアバリューに経営方針、経営計画を加えたものとなっています。

詳しくは、こちらのコラムをご確認ください。

理念経営とは？ヤマチの会社経営の歴史をご紹介

ヤマチの連邦多角化経営と自主自律型の経営はいつから始まった？

なぜビジョンが浸透しない？企業ビジョンの重要性とヤマチの成功事例

経営者人材を育てる「システム経営」

ヤマチユナイテッドでは、「「THE 100VISION」を実現するために自主的に動いてくれる社員」＝経営者人材をたくさん育てることを非常に重要視してきました。

「システム経営」は、まさに経営者人材の育成に効果を発揮する経営手法です。

システム経営の特徴を一言で説明するなら「社員全員参加型の経営」。

システム経営の三本柱は以下のとおりです。

• 現場の社員が自分たちで事業計画を立てる「自主計画」

• 社員が自分たちで業務の進捗を管理する「自主管理」

• 結果を受け止めて自分たちで利益を分配する「自主分配」

これらを通じて社員たちが会社経営に対する当事者意識を高め、思考を深め、さまざまなことを学び、事業責任者の素養を身に付けていくことを狙いとしています。

システム経営について詳しく知りたい方は、こちらをご覧ください。

社員が経営参画できる「システム経営」とは？ 《連邦・多角化経営概論》第2回

オープン経営と管理会計の重要性

システム経営を進めていくためには、全社員に数字をオープンにし、情報を共有する「オープン経営」と「管理会計」も必要です。

社員に情報を与えずして「自分で考えよう」と言っても無理な話ですから、システム経営・オープン経営・管理会計はセットで取り入れるべきものなのです。

その前提として、ヤマチユナイテッドでは新入社員の頃から数字の読み方を身に付けさせるなどして、経営者人材として成長してもらうための下地づくりをしています。

こちらのコラムもあわせてご確認ください。

全員参加型経営に必須の「オープン経営」のメリットと導入のコツ 〜全員参加型経営の基礎：後編〜

管理会計を導入する目的やメリットは？システム経営の仕組みも確認

「ヤマチ流・カンパニー制度」とは？当事者意識を高める仕組みをご紹介

ヤマチユナイテッドでは、社員一人ひとりの当事者意識と自主性を高めるために「カンパニー制度」を2023年度から導入しています。

この制度は、グループ各法人の中にある複数の事業部の一つひとつを「カンパニー」と位置付け、各事業部トップの一つ下にいる社員を「カンパニー長」に任命し、業績計画の策定や利益責任も負わせるという仕組みです。

要は次の世代へ権限移譲を行い、組織としてステージチェンジしたということですね。

上の項目でもご説明した「ポストを与えて育てる」というヤマチユナイテッドらしい考え方が反映されています。

カンパニー制度は、現在約50ほど展開している事業を、2030年までに100まで増やすべく、スピード感を高め、ゼネラルマネージャーの次席にいたリーダーたちへ、より広い裁量権と責任を与えるために考えられた仕組みです。

例えば、ヤマチユナイテッドグループ内で住宅販売などを手がける「ジョンソンホームズ」の場合、新築住宅事業部だけでも6つのブランドがあります。

カンパニー制度導入後は、新築事業部を「新築事業本部」とし、これまでのゼネラルマネージャーが担っていた役割を「事業本部長」に改めました。

さらに、各ブランドのリーダー職（マネージャー）を「カンパニー長」に任命。

これまではゼネラルマネージャーが行なっていた業績計画の策定や利益責任を、今後はカンパニー長が担っていくこととなりました。

カンパニー長の具体的な業務

事業本部長は、自部門のカンパニー全体の統括、カンパニー長の育成、既存事業の利益拡大、新規事業の創出を担います。

カンパニー長は、かつてゼネラルマネージャーが行なっていた業務を引き継ぎ、以下のような役割を担当します。

• 業績・進捗管理

• 社内SNSを活用した情報共有

• 新規事業案の提案

• 部門方針書の作成

部門方針書の作成は、カンパニー長の大切な仕事の一つです。

部門方針書には、「カンパニーが今どんな状態か」「存在する課題とその原因」「原因を潰すための具体的な課題」「今期取り組む対策」などを、A4サイズの紙1枚にまとめます。

部門方針書については、こちらのコラムで詳しくご説明しています。

部門方針書とは？例文とともに作り方や効果的な活用方法を解説！

さらに、カンパニーごとに設定されたミッション、パーパス（企業の存在意義）をベースとして、週次で進捗状況の振り返りを行います。

その結果を社内SNSで毎週発報し、他部署とも情報共有するという流れです。

その上で、自分のカンパニーの事業内容とシナジー効果のあるような新規事業案を検討し、提案していくこともカンパニー長の重要な役割だと言えます。

やることが増えて責任も重くなりましたが、2030年までに「THE 100VISION」達成という具体的な目標に向かって、グループ全体がスピード感をもって動き出したことを実感しています。

カンパニー長自身も自分の業務を下へ移譲することが進むので、社員たちの成長が促進され、当事者意識をより高めた経営者人材が育っていくことも期待できそうです。

事業の定義と役割

カンパニー制度の導入にあたって、ヤマチユナイテッドで手がける「事業」の定義も整理しました。

• 営業利益を算出できる組織であること

• 兼任ではない組織のトップがいること

この2点を満たし、将来的に確実な利益をもたらす見込みがある事業を「1事業」と数えています。

会議の流れと新規事業の進め方

カンパニー制度の導入により、会議の流れも変わりました。

各カンパニーでは月1回、「カンパニー経営会議」を実施しています。

カンパニー経営会議の次は「事業本部経営会議」→「各社経営会議」→各事業部の事業本部長が集まる「HQ（ヘッドクォーター）会議」という流れで進みます。

HQ会議で採択された計画や方針が役員会へ上がるという構造です。

カンパニー経営会議では固定アジェンダとして「新規事業案を出す」が設けられています。

出てきた新規事業案を議事録としてクラウドに保存することで、エントリー完了です。

その後、上層部の会議で揉まれて「これ良いんじゃない」と評価された案は、プレゼンテーションの準備へと進みます。

カンパニー制度導入の背景にある思い

事業多角化を経営戦略として採用し、今後もスピード感を持って事業多角化していくために、「社員全員が経営についてより多く学べる、体感できる環境にしたい」という思いが、カンパニー制度導入の背景にあります。

カンパニー制度は、事業拡大と人材育成のスピード感を高めるための仕掛けとして、今後はうちのシステム経営のメソッドの一つとして組み込まれています。

こちらのコラムもあわせてご覧ください。

社内起業の成功事例とは？従業員主導の革新を促すヤマチユナイテッドの事例を紹介

当事者意識と自主性を高めるには「社員に任せる」ことが大切！カンパニー制度の導入もおすすめ

「当事者意識」とは、従事する実業務はもちろんのこと、帰属している会社の社員として社内で起こるすべてを我が事として捉える感覚のこと。

主体性が「自分で判断して動く力」、責任感が「任された役割や結果に向き合う意識」であるのに対し、当事者意識は「この状況に自分がどう関わるか」という視点が起点となります。

当事者意識を持つ社員は、自発的に考え行動し、結果に責任を持つため成長も早く、周囲からの信頼も得やすくなります。

ヤマチユナイテッドでは、社員に事業計画の立案や実行を任せる「カンパニー制度」を導入し、裁量と責任を与えることで自主性の促進を図っています。

社員は自分で考えて行動し、挑戦や失敗を経験しながら、それを学びに変えていくことで、経営に参加する実感を得ることができます。

このような環境づくりにより、社員は当事者意識を育み、「THE 100VISION」の達成に向けて事業責任者として成長し、経営者人材として活躍できる基盤が整っています。

当グループでは、カンパニー制度を加えたシステム経営や、リスクに備えた新規事業の発案方法、自律型人材の育成など、多角化経営を目指す企業の皆さんに役立つ各種セミナー・イベントを開催。

集中講座「連邦・多角化経営実践塾」もご用意しています。

開催日程などはホームページでご案内していますので、ぜひご覧ください。