会社の「未来」を誰が考えるのか? いまマネジメント層が取り組むべき課題とは

社員が育つノウハウ

川田 新平
川田 新平

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こんにちは、川田です。

マネージャーや部門長といった上層部が、自分のチーム・自分の事業部の成果を挙げるために活動することはもちろん大事なことです。ですが、往々にして目先の数字や案件ばかりに意識が向いてしまいがちです。

 では、来年、その先、自社をどのようにして成長させるのか。

 成長していくためには施策が必要ですが、そこを誰が考えるのか。

それこそ、マネジメント層が真に検討すべき優先度の高い課題ではないか。

未来を考えるために、今の時間を使うことは、とても重要だと感じます。当社での新たな取り組みと共に考えてみます。

目次

  1. 会議のスポットライトはどこに当たっているか
  2. 人を決め、場を設け、期初から来期について話し合う
  3. 上層部の目線やアンテナを未来の方向へ
  4. まとめ

1.会議のスポットライトはどこに当たっているか

現場レベルから経営レベルまで、目的によってさまざまな会議の場があると思います。

大きく"現場"でくくると、おもな議題は業務・業績に関することで、課題の解決やその月の目標・その期の計画達成に向けた対策などについて。

一方、経営層で行う会議はどうでしょう。例えば部署・階層ごとの会議で検討すべきことや、結果(業績)といったところに走りがちではないでしょうか。

会社を成長させていくためには、未来を意識し考えなければなりません。しかし、どの会議でも同じようなところにスポットライトを当てているとしたら、「これから」の部分が抜け落ちています。

多くの一般社員にとって、今の優先順位が今月・今期のことであるのは当然です。

では、誰が会社の未来にスポットライトを当てるのか。当社においてもこの点が不明確だったため、組織内での人の位置づけ・役割を明確にする必要がありました。

2.人を決め、場を設け、期初から来期について話し合う

当社では、グループ全体を見渡すヘッドクォーター(グループ統括本部)機能を新たに置き、会議の一つとして「ユナイテッドヘッドクォーター会議」を設けることにしました。

参加メンバーは、ヘッドクォーターに任命した各事業部の上位職。いわゆるグループ経営会議なわけですが、マネジメント層が業績に偏りがちだったことから、参加者の身分を変え、会議名を変え、修業の意味も込めてヘッドクォーター会議を会社の未来に焦点を当てて考える場としたのです。

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この会議のメインは、新しい期がスタートした時点から来期の事業計画について話し合うことです。来期の数字はどれくらいで組むのか。そこに向かうために何をすればよいのか。長期的に成長していくためにはこの"ネタ"が、かなり重要なのではないかと思います。

メンバーは1カ月間の自分の行動の中で、ネタを考えたり見つけたりして、それを次の会議の場に持ち寄りワーク形式で討議します。

思いつきではない「こうすればこうなる」「こうだからこの手を打とう」と、根拠のあるものを1年間かけて話し合い、つくっていこうと取り組んでいます。

3.上層部の目線やアンテナを未来の方向へ

とはいえ、「これは!」というネタがそうそう出てくるわけでもなく。うまくいくかはまだ未知数です。

ですが、会議メンバーである彼らにとっては、目先のことだけではなく、目線を上げアンテナを変えて未来を思考する訓練の機会ともいえます。

また、事業分野の異なる者同士で話し合うことは、自部門を客観視できたり、視野を広げたりといったメリットがありそうです。

来年、その先に大きくなっていくために何をすればよいか。

上層部は戦略を描き、自分が今まで担ってきた戦術・戦闘は部下が担う。そうすることで部下や若手の活躍領域が広がり、社員の成長にもつながるのではないかと期待しています。

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こうしたことから、各事業部の上層部が集まり、未来について討議する場を設けることは、多角化企業にとって大きく意味のあることではないかと思います。

また、型を決めたり仕組みを設けたりして、組織的かつ計画的に行うことで、生産性のある話し合いに時間とエネルギーを使うことができるはずです。

4.まとめ

会社の未来について考えるのは誰か。当社ではその役割を担うメンバーを決め、会議の場を別に設け、アジェンダをつくりポイントを絞って、話し合うことをしています。

目線やアンテナを変えてモノゴトを考えることは、そう容易ではないと思います。けれどもそこをやっていくことで幹部が成長し、事業が活性することによって新たなポジションで活躍できる社員を増やすことができ、ひいては会社の長期的成長に結びつくのではと考えます。


***事務局より***

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