会議をより活性化させるには？マンネリ化の改善方法と設計方法を紹介
採用・育成
こんにちは、ヤマチユナイテッド石崎です。
皆さんの会社では、日々の業務の中でどんな「会議」を行なっているでしょうか。
規模やテーマもさまざまだと思いますが、惰性で続けている会議はありませんか？
慣例として「集まること」が目的にすり替わり、会議がマンネリ化しているのに「誰も改革を言い出さないので、そのまま継続している」というケースもよく見受けられます。
今回は、会議の重要性や活性化させるべき理由からご紹介。
会議の活性化に向けて押さえるべきポイント、マンネリ化した既存の会議の見直しと再設計方法などもご説明します。
いま一度、会議の意義を見直し、改善点を整理しながら、会議の活性化を図りましょう。
目次
会議の何が重要か？活性化させるべき理由とは？
ヤマチユナイテッドにとって、会議は非常に重要度の高い業務となっています。
なぜなら会議の良し悪しは、経営や組織運営、ひいては業績にも直結すると考えているからです。
会議を開くにあたっては「目的」や「狙い」を明確にすることが欠かせません。
上位層であれば、重要事項や方針・方向性を決定する。
現場に近いところであれば、普段の行動計画や行動方針を設定するなど、それぞれの役割があります。
会社として、組織として何を目指すか、そのために社員一人ひとりがどのように行動すべきか。
その方向性や指針が全て会議で決まるといえば、会議の重要性を理解していただけるでしょうか。
なぜ「活性化された会議」が必要なのか？
停滞した会議や目的が不明確な会議は、次のような問題を引き起こします。
生産性の低下（時間が有効活用されない）
士気の低下（不満や疲労の蓄積）
意思決定の遅延
組織文化の停滞
情報共有不足・認識のずれ
このように、会議が十分に機能しない状態が続くと、組織全体にさまざまな影響をもたらします。
だからこそ、明確な目的に基づき活性化された「良い会議」にする必要があるのです。
そもそも「良い会議」とするには、会社全体、もしくは事業部単位の組織図がしっかり設計されていることが前提です。
この場合の組織図とは、指示命令系統を指します。
会議で決まったことが、社内や部署内に正しく伝わり、スムーズに行動に落とし込めるような状態であればこそ、会議の意義がより濃くなるのです。
つまり「会議の設計」と「組織の設計」は、会社経営をうまく進めるための両輪といっても良いでしょう。
会議を業績・業務向上の機会に変える
社員同士あるいは部署間の相互理解、価値観の共有によって「全体感」が醸成されるのも、会議のメリットの一つ。
しかし、「惰性で集まってお決まりの報告・連絡をした後、ちょっと雑談して終わり」という会議では、非常にもったいないのです。
会議がマンネリ化すると業務としての重要度も下がって当然。
「社員数人が阿吽の呼吸でやっているから会議がなくても回る」というのであればそれでも良いですが、組織マネジメントの観点からすると会議は必須であると考えています。
会議は会社のあらゆることを決定する正式な場でもありますから、活発な意見交換や情報共有を通じて、業績・業務の向上を図る機会として活用しなければなりません。
会議の活性化に向けて押さえるべき6つのポイント
マンネリを打破し、会議を活性化するためには、次の6つのポイントを押さえることが有効です。
会議の目的を明確にする
会議の狙いを再確認する
会議をスムーズに進めるための準備をする
会議参加のルール（心構え）を決める
会議の重要性や運営の仕方を社員に教育・徹底する
社員中心に会議進行ができるようになるまで上位者が実地指導を十分に行う
一つずつ、解説していきます。
1.会議の目的を明確にする
まず、何のために行う会議であるかをはっきりさせることが重要です。
会議の目的によって、どの階層のどんな人が集まるか、メンバーの選定も変わってきます。
例えば、「進捗確認」「対策決定」「議論」「ブレインストーム（ブレインストーミング）」「決定・承認」など、実現したいことがあるはずなので、目的の位置付けを行なってください。
また、会議の目的がメンバー間で共有できていない場合、何のために集まっているか分からず、参加する側の姿勢も揃いません。
そうなってしまうと会議に参加しても「どう発言すべきか」「この場で行われていることをどう受け止めれば良いのか」と迷いが生じ、温度差が生まれる原因にもなります。
また、時には会議が「教育訓練の場」としての役割を兼ねることもあるでしょう。
若手だけでなく幹部層であっても、会社組織がどんな決定プロセスを経て、どう運営されているのかを、会議を通じて知ることは大事だと思っています。
2.会議の狙いを再確認する
会議の「目的」と「狙い」は近いような感じがするのですが、ここでの会議の狙いとは「意義」というような意味合いですね。
会議で共有すべき「価値観と判断基準」
せっかく顔を合わせ、時間を使って行う会議ですから、「価値観と判断基準の共有を行う場」として活用することが重要です。
これには「上意下達」「意思統一」の2つの意味があると思っています。
会議の場を通じて、社長は幹部層に自分の考え方や意思決定プロセスを共有でき、その結果、幹部層の次席以下のメンバーが社長に代わって判断できるようになることが大切です。
ここに十分な時間をかけないでトップダウン会議をしているだけであれば、参加メンバーは負担が大きくなり大変だろうし、会議自体も意見が出にくく、面白くならない＝活性化しないことに当然なるでしょうね。
権限委譲を進めるための会議の使い方
最終的に、トップが現場の会議から身を引いていけるようになるのが理想です。
ここでのトップとは社長だけでなく、議長やその会議の管理者の立場にある人も含まれます。
いずれは次のステップの会議に参加すべき段階なのに、いつまで経っても会議の管理・監督をしないといけない状況は、権限委譲が進まず組織全体の進歩につながらない。
そこを抜け出すためには、出席者全員で意思統一しつつ、次の人材を育てて、権限委譲していかないとなりません。
時間はかかりますが、会議の活性化やスムーズな組織運営において非常に大切な要素です。
＜思考様式と情報の共有＞
意思統一と似ていますが、「思考様式」と「情報の共有」をすることも大切です。
社内における諸々の事象に対する考え方や感覚、背景情報を共有することで、判断のばらつきを抑えられます。
言い換えれば、会議はコミュニケーションと相互理解の場でもあります。
＜共通の行動規範の形成＞
共通の行動規範作りもポイントです。
業務の上で「やって良い範囲」を決めておけば、逆に会議で決まっていないことに対しては「これ以上はちょっと待って」と線引きができ、判断の迷いを防げます。
また、1対1の立ち話といった非公式の場で「よし、それ良いね」なんて決めてしまって、いきなり「決まったからやるぞ」と他の社員に指示しても、良い結果にはつながりません。
「良いね」と思うアイデアが出たら、ある程度の方向性を事前に打ち合わせた上で一旦会議にかけ、参加者全員で情報共有して、了承を得る。
物事を決める際には、こうしたプロセスとして会議を利用するのが正解です。
3.会議をスムーズに進めるための準備をする
会議をスムーズに進めるための準備として、以下の10項目を挙げてみました。
資料と議題を事前に提示する
議長とは別に進行役（ファシリテーター）を置く
事前に上位者の意見を聞く、根回しをして協力的に行う
議題主旨を十分に説明をする
議事録は一人がとり、最後に確認し、全員へ配布する（議事録は報告書として作成することで中身が充実する）
会議のルール（心構え）を守らせる
終了時間を決める、時間の経過を確認しながら進める
発言者に顔を向け、関心を持つ
脱線発言を封じる
決定事項には全員が従う（期日と担当者を決める）
「決められない会議」「受け身の会議」の典型例
会議の準備が不十分だと、突然その場で「このテーマについて決めてください」と求められても、参加者が十分に考えることできないため、結論にたどり着くまでに時間がかかります。
「結局決められない」「浅い議論で決まってしまう」では意味がありません。
入念な準備をしてスムーズに会議を進行することで、深い議論が可能となります。
また、会議がつまらなくなるパターンの一つとして「特定の人がまくし立てるようにしゃべりまくる」というものがありますね。
部下に報告だけさせて上位者が一人で突っ込み、「そういえばあれはどうなった？」と話題が脱線したり。
そうなると、ほかの参加メンバーにとっては受け身の会議にしかなりません。
会議を円滑に導くための役割分担
②の「議長とは別に進行役（ファシリテーター）を置く」について、ご説明します。
まず「ファシリテーション」とは、会議での意見交換や合意形成を円滑に進め、目標達成を支援する技術・手法のことです。
その役割を担う人を「ファシリテーター」と呼びます。
「進行役（ファシリテーター）」は、話題の脱線や一方通行の議論を防ぎ、参加者全員が話しやすい状態をつくる役割を果たします。
進行役が各人に発言を促し、「最後に社長、いかがですか」と上位者（責任者や最終決定者）にまとめの意見を求めるようにすると、議論があちこち分散することなく進められると思います。
また、③の「事前に上位者の意見を聞く、根回しをして協力的に行う」で述べているように、事前に上位者の意見を聞いておくと議論の方向性が見えてくるので、最終的な落としどころへ持っていきやすくなるはず。
さらに、⑤の「議事録は一人がとり、最後に確認し、全員へ配布する」でもあるように、議事録係は進行役や参加メンバーとは別に一人立てておきたいですね。
議事録を取りながら議論に参加するのはちょっと難しいからです。
もし議事録係の確保が困難な場合は、メンバー間で担当を持ち回りにしても良いでしょう。
4.会議参加のルール（心構え）を決める
「会議に参加するルール」といっても基本的なことばかりですが、決めておくと案外便利です。
ヤマチユナイテッド流・会議参加のルール（心構え）一覧
集合時間を厳守する
議長、進行役の指示に従う（議長、進行役は会議のゴールを想定して議事進行をコントロールする）
自説を固持しない
少数意見、反対意見を聞く（建設的、前向きな意見なら何でも許可）
質疑を嫌わない（厳しい追及に対しても素直に受け入れる風土を作る／質問者は目標達成のためにも自分のことを棚に上げて発言する）
結論を重視する
参加者の立場は公平にする
3分以内発言を意識する（長々と発言、発表しない）
脱線、雑談の糸口を作らない（脱線した際の進行はあらかじめ考えておく）
感情的にならない（会社、他部署、仲間を思いやっての発言をする）
電話中座をしない（顧客第一主義でも会議中は電話をしない・繋がない）
会議も仕事として最優先とする
会議を最優先すべき理由
この中で⑫の「会議も仕事として最優先とする」は特に意識していただきたいルールです。
前項でご説明したように、会議はとても大事な業務ですから、経営における最重要事項であるとしっかり定義付けましょう。
そのため、「会議の日程はちゃんと決めておき、それに合わせてほかの業務やスケジュールを調整しましょうね」とするわけです。
時間厳守はもちろんですが、「会議に遅れる場合は電話で一報入れれば良い」としても「欠席しても構わない」という空気にしてしまうのは、会議の位置づけが弱まるので絶対にダメ。
一方で、営業職などになると「今日はお客さんのところへ行かないといけないので、会議には出られません」という状況も、ありますよね。
しかし、こうした状況が続くと「参加メンバー10人の会議なのに、いつも4人くらいしか集まらない...」なんてことも。
それではまったく意味がなく、そもそも会議が成立しません。
また、⑪の「電話中座をしない」も、本当に緊急でやむを得ない場合はともかく、極力しないこと。
今や携帯電話での連絡が主流となっていますが、会議中はできるだけ集中して議論に参加するのが望ましいです。
ルールは明文化し、共有・掲示して運用するのがおすすめ
「会議に参加するルール（心構え）」をあえて明文化して周知することで、出席者が注意点を意識しながら会議に臨めるようになります。
「基本的なルールでも決めておくと便利」というのは、まさにこの点です。
「会議は一番重要度の高い業務なのだ」と意識して臨んでもらうためにも、ルールが浸透するまでは、A4用紙1枚でも良いのでプリントして会議室に掲示し、参加前に自然と目に入るようにするのがおすすめです。
5.会議の重要性や運営の仕方を社員に教育・徹底する
会議の目的や狙い、参加者の心構えを明確に伝え、社員自身が主体的に会議を運営できるようになることが重要です。
そのためには、まず上位者から順番に会議のあり方について意識改革を行い、会議を通じて社員に模範を示しながら、会議の重要性や運営の仕方を伝えていくことが求められます。
これまで出てきた「会議の目的や狙い」「会議参加のルール（心構え）」などをしっかりと伝えることで、社員が中心となって会議を運営できるようにするための下地を作っていきます。
6.社員中心に会議進行ができるようになるまで上位者が実地指導を十分に行う
会社の規模にもよりますが、社長を中心とした会議運営をしていると、どうしてもトップダウンになりがちです。
「社長が会議をどう仕切るか、どうまとめるか」を見せる目的があるのなら、社長を中心とした会議でも良いのですが、いつまでもトップダウン会議のままでは社員が育ちません。
これまでご紹介した1～5のポイントを押さえた会議であれば、参加メンバーは回数を重ねるごとに上位者の判断基準を自分のものとして身に付けていきます。
最終的に、判断基準の共有ができたら上位者は徐々に会議から引いていき、さらに上層の会議に進む、あるいは幹部にしかできないことをするための時間に充てるべきです。
判断基準の共有と「上位者が会議の役割を手放す」までのステップ
次世代のメンバーは、「今後自分たちが会議を運営するのだ」ということを意識し、「上位者の判断基準を会得しよう」という姿勢で会議に臨んでほしいものです。
もちろん、任せてみて全然ダメだとなったら上位者が戻ってサポートに入れば良いだけの話。
「会議のやり方を見せて引いてみる」ということを根気強く続けてみてください。
また、社長はじめ上位層の皆さんは年に1回を目安に、業務整理の一環として「それぞれの会議に本当に自分が参加する必要があるか」見直しましょう。
会議体や役割を定期的に見直しすることで、社員の育成につながる機会を意識的に確保できます。
マンネリ化した既存の会議の見直しと活性化のための再設計の方法
自社の会議がマンネリ化していると感じるなら、既存の会議を見直し、再設計することが必要です。
その際に押さえておきたいポイントを確認してみましょう。
ポイント①会議の種類を決定する
会議を見直して再設計するには、まずは社内で行われている会議の種類を明確にすることが大切です。
既存の会議を見直し、再設計するポイントを8つご紹介します。
社内の全会議を棚卸しして、現状を把握する
会議を「組織構造」で分類する
会議を「目的」で分類する
無駄になりやすい会議を見つける視点
「設計ツリー」で情報の流れと指示系統を確認する
会議の統廃合でスッキリした会議体系に整える
リアルな会議を重視する理由と「Face to Face」の価値も確認
会議は回しながら改善し続けるもの
①-1：社内の全会議を棚卸しして、現状を把握する
会議の種類や運営方法を見直すために、まずは上層部から現場に近いところまで、社内で行われている会議全てを一覧表にして仕分けしましょう。
年1回、経営計画を作る時期に合わせて棚卸しを行うと、習慣化しやすいです。
①-2：会議を「組織構造」で分類する
会議の種類を組織構造ごとに分類した例をご紹介しますので、ご参考ください。
全社員を対象としたもの（経営情報の確認）
（例）全体会議、全体朝礼、経営計画発表会、経営計画進捗報告会
階層別に設けるもの（意思決定・業績や重要事項の協議・検討・承認）
（例）役員会議、経営会議、幹部会議、部課長会議
部門別に設けるもの（業績管理・タテの情報共有）
（例）事業部会議、部門会議、業績検討会議、分課会、部門朝礼
機能別に設けるもの（ヨコ・ナナメの情報共有）
（例）各委員会会議、プロジェクト会議、実務者連携会議
①-3：会議を「目的」で分類する
社内で行われている全ての会議について、目的や役割に沿ってちゃんと設計・設置されているか見ていくと、中には廃止したり統合したりして良い会議も出てくるでしょう。
会議を整理する際は、組織構造で分類するだけでなく、報告・共有、問題発見、問題解決、意思決定、アイデア創出など、目的別にも区分しておくと、重複や抜け漏れを見つけやすくなります。
①-4：無駄になりやすい会議を見つける視点
現場に近いところでは、会議を行うための「前会議」も必要ですが、特に「部門別に設ける会議」では内容が重複し、結果として無駄に思える会議が多い傾向があるかなという気がします。
そのため、「部門別の会議で扱う内容を整理し、それを経営会議・役員会議・幹部会議のどこに報告すべきか」を再検討することで、各会議の役割が明確になります。
役割が明確になれば、会議で何を扱うかが連動して決まります。
情報をまとめとして吸い上げるために、どんな会議が必要になるか...と、ブレイクダウンしていくイメージですね。
幹部会議（経営会議）について詳しく知りたい方は「幹部会議（経営会議）とは？意思疎通を円滑にするヤマチの会議体系も確認」をご覧ください。
①-5：「設計ツリー」で情報の流れと指示系統を確認する
業績管理系と意思決定系で分けた「設計ツリー」を作って、情報の流れを見ていくのも良いでしょう。
ここで会議での決定事項を伝える指示系統がつながっているか、漏れがないかを確認して、いわば点検をするわけです。
①-6：会議の統廃合でスッキリした会議体系に整える
社内の会議の種類を仕分けてみると、「別の会議でも同じようなことを話しているな」といったケースに気付くことがあるんですよ。
あるいは「昔からやっている会議だから」と、惰性で集まって雑談して終わり...こんな風に役割を終えている会議もあるはずです。
こうして社内の会議を俯瞰し、必要に応じて廃止・統合を行うことで会議体系が整理され、運営の効率化や参加者の負担軽減につながります。
①-7：リアルな会議を重視する理由と「Face to Face」の価値も確認
繰り返しますが、会議は一番重要な業務で、会議に参加することは大きな意味での経営参加です。
そのため、社員全員が経営に参加する「システム経営」を行なっているヤマチユナイテッドでは、会議を重要視しているのです。
一方的な情報発信・情報共有は他の手段でも可能ですが、会議はやはりリアルな場。
会議で伝えたことを相手がしっかり理解できたかどうか、情報をどのような姿勢で受け取っているかなどの反応を「Face to Face（対面で、面と向かって）」で把握できることも、会議が重要だと考える理由の一つです。
①-8：会議は回しながら改善し続けるもの
共通理解がまだ十分できてないという段階なら、最初のうちは会議の回数が多くても良いですし、時間も長くてかまいません。
回を重ねながらどんどん見直しをかけ、参加者同士がお互いスムーズに物事を決められるようになり、決めるべき内容が整理されていけば、会議の効率化と質の向上が進んでいきます。
その状態を目指して取り組んでいただければと思います。
ポイント②会議の運営の方法を決定する
次に、会議の運営方法を決定する際のポイントをご紹介します。
②-1：会議の設計項目を明確にする
会議の骨子を組み立てるため、以下の項目を整理しておくと会議の目的や進め方が明確になります。
会議の目的
会議の主要テーマ（議題）、定例アジェンダ
会議の参加者
会議の開催方法
開催日時（頻度）
議長、進行役（ファシリテーター）
書記などの役割分担
②-2：アジェンダ設定とフォーマット整備で会議が安定する
特にアジェンダの設定は、会議の目的達成とスムーズな運営を図るために重要です。
定例の基本アジェンダは、議事録フォームの冒頭に記載し続けましょう。
②-3：定例会議は実施曜日を決めたら「基本的には変えない」ことで価値が高まる
「定例会議は毎週何曜日」のように実施曜日を決めたら、基本的には変えないことで価値が高まります。
特に重要な会議はメンバー同士ですり合わせの上、年間スケジュールとして確定し、行事予定表に入れ込みます。
メンバー全員参加が原則ですから、誰かが欠席せざるを得ない場合は、リスケ（スケジュールの再調整）するくらい重要な場なのだと捉えてください。
②-4：会議体の秩序を守る
どうしても会議の日程の調整ができない場合は、「決まった内容については文句を言わないでくださいね」と委任を承諾してもらいます。
ドタキャンなんかはもってのほか。
こういうことがだらしなくなってくると、会議自体の位置付けがどんどん低くなっていくので、厳格に運営することを意識しましょう。
ひとまずここまで整備することで、マンネリ化していた会議がきちんと回るようになるはずです。
会議の見直し方やグループ連携会議の設計方法については、下記コラムもご確認ください。
シナジー効果を生み出す多角化企業の成長戦略！効果的なグループ連携会議の設計と運営方法
会議を活性化するために、盛り上がる会議の特徴も知っておこう
会議の活性化を図るために知っておきたい、盛り下がる会議・盛り上がる会議の特徴を紹介します。
盛り下がる会議の特徴
盛り下がる会議には、主に下記のような特徴があります。
主催者や一部の参加者だけが発言し、ワンマンショーになっている
議論に必要な情報が共有されていない
原因分析は必要だが、過去ばかりつついて建設的・前向きな議論ができていない
前月や先週の報告に時間を使いすぎて、議論に入る前に時間切れになる
毎回、何も決まらずに終わってしまう
議論に必要な情報の共有は、事前情報として共有しておく必要があります。
また、原因分析は各部署の前会議で整理しておかなければなりません。
そうでないと過去の報告にばかりに時間がかかり、結果として「決めるべきことが何も決まらない会議」になってしまいます。
前会議で行なった原因分析に基づいて対策が打たれている状態で本会議に参加していれば、「すでにこのような対策を進めています」という報告ができるので、よりスムーズで建設的な議論ができるのです。
盛り上がる会議の特徴とは？
一方で、次のような会議は盛り上がる傾向があるでしょう。
会議の目的が明確で、参加メンバーの会議に臨む姿勢が整っている
「この会議で何を話し合うべきか」が参加者の間で意思統一できている
全員発言できる仕組みがある（ワーク形式の活用など）
全体最適の意義がある
事業や業務に関する理解がメンバー間で深い
盛り下がる会議・盛り上がる会議の特徴を確認し、盛り上がる会議を目指していきましょう。
全員発言・ワーク形式の活用が会議を活性化させる理由
ワンマンショーを防ぐためにも、全員発言は必須のルールとして定めて良いと思います。
全員が発言できる仕組みを取り入れることで、会議の活性化が期待できます。
部署横断の会議では、自部署の調子が悪いときはなかなか他部署に意見しにくいものですが、そこは先述の「会議参加のルール」に沿って「自分のことは棚に上げて」発言をしましょう。
他部署のため、ひいては会社全体のためという意識で会議に臨むことが大切です。
また、「ワーク形式の活用」とは、お題に対してまず個人に考え、次に2人でペアを組んで考えたことを話し合い、さらにその内容を全体に発表するやり方です。
この方法なら、「個人で発言しにくい」と感じる人からでも必ず何かしらの意見を引き出すことができ、参加メンバーの主体性が上がって、全員が主役として議論を進められるでしょう。
意見を引き出す会議については、下記コラムもあわせてご覧ください。
会議で意見が出ない原因。意見を引き出す「ワーク型経営会議」とは？
会議後のフォローが会議の質を決定づける
会議で建設的な話し合いができても、その後に決まったことが実行されなければ成果にはつながりません。
会議終了後のフォローまで含めた仕組みを整えておくことが欠かせないのです。
下記のポイントを意識しましょう。
議事録で決定内容・担当者・期限を明確化する
決定事項を具体的な行動計画に落とし込む
進捗を確認する機会を定期的に設ける
フィードバックを集め、次の改善に反映させる
これらを継続的に回す枠組みとして、PDCA（Plan-Do-Check-Act）が有効に働きます。
PDCAサイクルについて詳しくは、こちらのコラムをご確認ください。
PDCAサイクルを効果的に回す、中小企業のためのKPI管理法とは？
マンネリ化した会議は全員参加・全員発言で活性化し、次世代教育にも活用を
組織として何を目指すか、そのために社員一人ひとりがどのように行動すべきかといったことは全て会議で決まります。
ひいては経営も業績も会議の良し悪しによって決まる、だからこそ重要なのです。
また、会議は会社のあらゆることを決定する正式な場でもありますから、活発な意見交換によって業績・業務の向上を図る機会として活用しなければなりません。
会議の活性化に向けて抑えるべきポイントは6つあります。
会議の目的を明確にする
会議の狙いを再確認する
会議をスムーズに進めるための準備をする
会議参加のルール（心構え）を決める
会議の重要性や運営の仕方を社員に教育・徹底する
社員中心に会議新港ができるようになるまで上位者が実地指導を十分に行う
最終的に上位者は徐々に引いていき、次の世代に引き継ぐことを常に意識しておくことが重要です。
マンネリ化している会議を見直す際は、既存の会議を一覧化して仕分けた上で、改めて「何の目的で」「どんな会議が必要か」を再確認し、会議の種類を決定すること。
このとき、階層ごとに指示命令系統がしっかり連携しているかもチェックポイントになります。
そして、それぞれの会議における運営方法を決定します。
次の項目を明確にしましょう。
会議の目的
主要テーマ（議題）
定例アジェンダ
参加者、開催方法
開催日時（頻度）
議長と進行役（ファシリテーター）
書記などの役割分担
会議のメンバーは、基本的に全員参加を原則とします。
やむを得ず欠席する場合は、日程を再調整するくらい会議は重要な業務であると、メンバー間で徹底しましょう。
また、会議活性化のために「盛り上がる会議」の特徴についても、ぜひ知っておいていただきたいです。
なお、会議での議論がどれだけ有意義でも、決定事項が実行されなければ成果にはつながりません。
そのため、会議後のフォロー体制まで含めて仕組み化することが重要です。
今回ご紹介した会議活性化のノウハウは、ヤマチユナイテッドが採用しているシステム経営・管理会計・経営公開の手法と組み合わせるとより効果を発揮します。
私たちが主催する「連邦・多角化経営実践塾」では、さまざまなテーマの講義を通じて皆さんの経営のお手伝いをしたいと考えております。
多角化経営を目指す企業の皆さんに役立つ各種セミナー・イベントもご用意しています。
ヤマチユナイテッドの手法について、もっと知りたいと思われた方はホームページもぜひご覧ください。
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Authorこの記事の著者
株式会社ヤマチマネジメント｜取締役 ｜グループ執行役員
石崎 貴秀
1996年入社。営業課から国際課を経て、総務部チームリーダーへ。その後グループ経営推進会議事務局にて経験を積み、2009年(株)ヤマチマネジメントを設立、移籍。グループ管理本部の統括マネージャーとして采配を振るう。2017年(株)ヤマチマネジメント取締役就任。
連邦・多角化経営実践塾」の開塾にも携わり、2014年以降、第1期～現在までシステム経営のメイン講師として活躍。
入塾した企業約70社にシステム経営を指導してきた。現在はシステム経営のコンサルティングも担当。
