理念経営とは？「楽しく儲かる社風」をつくるヤマチユナイテッドの事例

こんにちは、ヤマチユナイテッドの石崎です。

会社を経営をしていく上では、さまざまな課題が浮上してきます。

売上や業績が上がらない、経営者自身の時間が足りない、採用がうまくいかない、主体性のある社員が育たない、離職率が高いなど、悩みは尽きないでしょう。

こういった悩みはそもそも何に起因するのか、考えてみたことはあるでしょうか。

幹部や社員の育成不足しかり、仕組みや制度の未整備しかり、具体的な要因はいろいろ思い浮かぶでしょう。

しかし、これらを突き詰めていくと、大元となるのは「企業理念が浸透していないから」ではないでしょうか？

一見、抽象的な答えと思われるかもしれませんが、理念なくして組織の持続的な成長は見込めません。

今回のコラムでは、ヤマチユナイテッドの事例を紹介しながら、理念を浸透させることの重要性と良い社風づくりについて説明していきます。

目次

1. 理念経営とは？
2. 楽しく儲かる社風とは？
3. 【ヤマチの事例】営業活動を楽しくする「商品」と「理念」を連動させる
4. 理念経営は「楽しく儲かる社風」と結びつく！事例を参考に戦略的・計画的に取り組もう

理念経営とは？

理念経営は「ビジョナリー経営」ともいわれることがあります。

その名の通り「理念（ビジョン）」、つまり組織として「こうなりたい」という大きな目標をメインに据えた経営手法のことをいいます。

社員一丸となって同じ目標の実現を目指すためには、理念（ビジョン）を共有し、社内に浸透させることが必須です。

また、理念（ビジョン）によって判断や行動の基準が示されるので、社員それぞれが会社の方針から大きくブレることなく業務を遂行できるというメリットがあります。

みなさんそれぞれに経営理念、企業理念を掲げていると思いますが、それがなければ作るべきですし、作ったけれどもそのままになっているのなら社内に浸透させることに努めるべきでしょう。

ヤマチユナイテッドの理念経営

実は、かつての当社には経営理念がありませんでした。

元々は小さな建材卸問屋から始まり、ヤマチユナイテッドの基礎となる「山地商事株式会社」の設立が1958年です。

経営理念を作ったのは、現在グループ代表を務める山地 章夫が1982年に入社した後でした。

この時作った「私たちは社業を通じて世の中に貢献し、貢献の度合いは業績となって現れる。私達の業績が会社を発展させ、業績を作った一人ひとりを豊かにする。私達は学ぶことを重要と考える知的経営を目指し、明るく生きがいのある会社を実現する。」といった経営理念はいまだにあるのですが、内容は良くても割と内向きな内容であったり、長くて覚えづらかったりします。

それがダメだというわけではないのですが、後年、もっと端的に「ビジョン」という形で表そうと打ち出したのが「THE 100VISION」です。

1997年、北海道拓殖銀行の破綻で道内が金融ショックに陥り、当社もこれまでにないほど苦しい時期を経験しました。

2000年に新規事業を開発したことで苦境を打開し、回復基調に乗りましたが、山地は「じゃあこの先をどうしていこうか」と悩みました。

業績は回復したし、経営理念も作ったけれど、今後これまで以上に会社を成長させていくための大きな目標・目的みたいなものが必要だと強く思ったそうです。

そうして2006年に「100の事業、100人の経営者、100年続く会社を目指す」という目標を集約し、「THE 100VISION」を掲げました。

世の中に貢献し、その貢献度を高くするためには会社の規模も大きくしなければなりません。

その方向性として、既存事業をブラッシュアップしながら新規事業を多数開発し、会社規模、売り上げ規模の拡大を目指すという多角化戦略を打ち出したのです。

「THE 100VISON」は社内に向けて「現状維持ではなく、これからずっと成長し続けていこう」と呼びかけるだけでなく、社外にもヤマチユナイテッドのあり方を伝える役割を担いました。

取引先に対しては「事業開発に積極的な元気で前向きな会社」という印象を与えますし、採用面でも学生に対して「これからいろいろな事業を開発し、進めていくにあたって事業責任者となる人材がたくさんほしいから一緒にやっていこう」というメッセージが明確に響きます。

ちなみに、2006年時点の「THE 100VISION」は当グループの共通ビジョンという位置付けでした。

しばらくそのまま使っていましたが、ちょうど設立65周年を迎えた2024年、ヤマチユナイテッドは「THE 100VISION」を「ミッション」に据えなおし、「北海道から色んな世界を変えていく」という「パーパス」、14項目の「コアバリュー」とともに3つ合わせて「グループビジョン」と定義しました。

現在はこのグループビジョンのもと、私たちはビジョナリーカンパニーになるべく、日々経営を進めているところです。

こちらが最新の理念（ビジョン）体系です。※2024年7月時点

理念（ビジョン）体系を再構築するにあたって、「ビジョナリー・カンパニー ZERO」（ジム・コリンズ、ビル・ラジアー著／発行元：日経BP）という書籍が非常に参考になったので、興味のある方はお手に取ってみてはいかがでしょうか。

理念経営は「仕事を楽しむ社風」と結びつく

「経営者自身が思い描く組織の理想像＝ビジョンを社員がしっかりと共有していれば、自律的・能動的に行動してくれるのではないか」

「そのような社員がそろっていれば、さまざまな経営課題に対しても指示待ちではなく、自分たちで次の手を打とうと思考を巡らせてくれるのではないか」

こういった期待に応えてもらうためには、当然、社員の自律的な行動を許容する土壌があることが前提です。

ですから私としては、理念経営は社風と結びつく部分が非常に大きいと考えています。

「マネジメントの父」といわれるピーター・F・ドラッカーは「卓越した企業文化は戦略に勝る」と言いました。

この「企業文化」は「社風」と言い換えることもできるのではないでしょうか。

私たちヤマチユナイテッドでは、「卓越した企業文化」とは「仕事を楽しむ社風」だと考えています。

業績を上げるために「理念を浸透させる」「仕事を楽しむ社風を作る」というと、いくぶん遠回りしているように思えるかもしれません。

しかし、社員が自律的・主体的に動き、本来持っている力を発揮するための環境づくりは業績アップに直結します。

どんなにすばらしい戦略があり、どんなに能力の高い人たちがチームを組んでも、組織に楽しさがないと成功しにくいでしょう。

逆に、一般的なビジネスモデルであっても「仕事を楽しむ社風」があれば成功の確率が高くなるはずです。

経営課題解決のために新しいシステムや制度を導入するケースもありますが、社風という土台がしっかりしていないと、それらが十分に機能するとは思えません。

まずは理念（ビジョン）という「経営の背骨」をしっかり整えて共有し、その上で企業として持続可能な成長を目指すべき。

その過程で「仕事を楽しむ社風づくり」もセットで考えていくことが必要なのです。

次の項目では「楽しく」かつ「儲かる」社風について説明していきます。

楽しく儲かる社風とは？

私たちがビジョナリーカンパニーを目指していくにあたって、それをどのように社内に落とし込むか、理念（ビジョン）を基にどういった施策を実行するかということを考えていくと、やはり社風づくりが重要になってくると考えました。

特にヤマチユナイテッドでは「楽しく儲かる社風」を作ること自体を一つの戦略として重要視しています。

そもそも社風とは、会社の風土、雰囲気のこと。

社風がどのようにできてくるかというと、経営者ならびに幹部陣の考えが社内の雰囲気に反映されて形成されるのです。

ですから経営者のみなさんが「自社の社風が良いかどうか」と考えるときは自問自答しなければいけません。

業績の停滞、社員の主体性のなさ、採用の不振、離職率の高まり...こういった課題に対して何がいけないんだろうと振り返ってみてください。

その原因の一つに、もしかしたらこの「社風」が大きく関係しているのではないでしょうか。

そうだとすれば、良い社風を作ることによってさまざまな課題が解決されるはず。

「そうはいっても社風なんて簡単には変わらないだろう」と思うでしょうけれど、先ほど述べたように、社風を作っているのは経営者や幹部陣です。

自分自身が変わらないのに、社風だけ変えようとしても変わらないのは当たり前。

繰り返しますが、社風は自然発生的にできているのではなく、経営者や幹部の意識がそこに表れてくるのです。

だからこそ「自分たちの意識を変えて良い社風を作る」、言い換えれば「社風をコントロールして従業員が楽しく働ける環境を作る」ということを「戦略」として捉えていただきたいのです。

それと並行して、その戦略を仕組みとしてしっかり落とし込むことも必要です。

まずは、どのような社風にしたいかというところから始まって、それを実現するためにはどうしたら良いかと考えていきましょう。

そうなるとやはり理念（ビジョン）や経営陣の価値観を一旦整理することになると思いますが、このひと手間、ふた手間を惜しまずにやるのが重要です。

例えば、私たちは「社風とは」として次のようにまとめました。

1. 社風とは従業員が感じる会社の雰囲気。社長が感じる雰囲気とはかぎらない
2. 今の社風は、良くも悪くも社長や幹部が生み出している
3. 業績が上がり、社長も社員も幸せな社風を意識して作るべき。コントロールする
4. 入社したくなる、辞めたくない、活躍したい、会社大好き、仲間大好き、自分が主体的に動きたくなるなど、自然に儲かる社風を創りたい

次に、「社風構成要素」の10項目についてそれぞれどちらに寄りたいかを検討しました。

1. 自由か管理的か（行動、服装、予算執行）
2. 上下関係は厳しいか、フラットか
3. 意見しやすいか、しにくいか
4. パワハラぎみか、友達的か
5. 若々しいか、大人っぽいか
6. 論理的か、思いや精神論か
7. 個人戦か、チーム戦か
8. 過程重視か、結果重視か
9. 保守安定性か、拡大挑戦型か
10. 実力主義か、年功序列か

このほかにも仕事中の私語はありかなしか、合理主義か感情優先か、個人戦かチーム戦か、プロセス重視か結果重視か、保守安定型か拡大戦略挑戦型か...など、いろいろと対比しながら理想的な社風について考えていくと良いと思います。

社風づくりに関する参考書籍として「マッキンゼー流 最高の社風のつくり方」（ニール・ドシ、リンゼイ・マクレガー著／発行元：日経BP）を紹介しておきましょう。

この書籍では「人が働く6つの理由」が提示されています。

人が働く6つの理由として、業績を向上させる「直接的動機」が3つ、業績を下げる「間接的動機」が3つあります。

＜直接的動機＞

①楽しさ
②目的
③可能性

＜間接的動機＞

④感情的圧力
⑤経済的圧力
⑥惰性

仕事が楽しいと実感できること、目的を持って業務に取り組むこと、将来的に可能性が見出せること、これらを感じさせるのはやはりビジョンだと思います。

対して、プレッシャーをかけられたり、業績が悪ければ給料を下げると言われたり、何の刺激もなく、ただただルーティンとして淡々と業務をこなすだけだったり...。

「仕方ないから働く」というだけでは、業績アップは期待できません。

当グループでは、直接的動機の第一に挙がる「楽しさ」を感じられる社風づくりを目指したいと考えて、「楽しく儲かる社風」を戦略的に作ろうと考えました。

「本質的な楽しさ」は多角化戦略にあり

飲み会などの社内レクがある、社員同士の交流やサークル活動が盛んである、だから会社へ行くのが楽しい。

そのような和気あいあいとした雰囲気作りも良いですが、それだけではいけません。

会社という場における「本質的な楽しさ」とは何であるのか、きちんと定義づけて社員に伝えること、そしてそれを会社の仕組みや制度として仕事に落とし込んでいくことが大事なポイントです。

私たちヤマチユナイテッドでいえば、「本質的な楽しさ」とは多角化戦略です。

また、グループの大きな価値観として、その戦略を社員全員参加型の経営で進めていくということがあります。

代表の山地はよくこのようなことを言います。

「経営は社長や幹部がするもので社員がするものではないと思いがちだけれど、うちの場合はそうじゃない。経営とは会社を良くしていくこと。これはすごく楽しいことなのに、社長や幹部だけでやるのはもったいない。社員も巻き込んで、役割分担しながらみんなで会社を良くしよう。経営の楽しさを分かち合おう。だからうちは社員全員参加型なんだよ」

私自身、これがいわゆる「本質的な楽しさ」だと思っています。

例えば、しっかり業績を残して売上を上げ、世の中への貢献度を高めていくことで利益を残すとします。

その利益を原資に新しい事業やサービスができたり、既存の商品やサービスをより良いものにする、あるいはより広く伝えることができますよね。

さらに、商品やサービスに魅力を感じる学生が集まってきて採用がうまくいき、やりがいのある仕事で自分たちが主体となって働けるので、離職率が下がることにもつながります。

また、生き生きと働く社員たちのおかげで労働能率が上がり、生産性も高まって、組織としての収益が増えることも大きなメリットです。

増えた収益が処遇に反映されて、高賃金にもつながるでしょう。

こういった善循環を実現することが「会社を良くする」ことだとすれば、そこに参加するのは楽しいはずだし、結果的に昇給や報酬として自分たち（社員）にも返ってきます。

私たちが目指す「楽しく儲かる社風」とは、このようなことになります。

一見遠回りであるように見える「社風づくり」を戦略と捉えることで経営課題が解決されると考えるのは、この善循環をイメージしているからです。

【ヤマチの事例】営業活動を楽しくする「商品」と「理念」を連動させる

前項まで、理念を反映させた社風づくりを戦略的に行うことの重要性を説明してきました。

次のプロセスとして、自社の理念（ビジョン）をどのように社内に浸透させていくか考えていきましょう。

経営陣の意識を変え、「これからこのような会社にしていく」という意思を社員に伝えるためには、どのような方法があるでしょうか。

例えば、勉強会をする、冊子やカードにして配るといった方法もありますが、やはり一番良いのは「普段の仕事に落とし込む」ことです。

つまり社内の仕組みや制度に落とし込んで会社運営自体をみんなで楽しむ、商品やサービスに反映させるといったことですね。

私たちの経験からいえば、自社の理念（ビジョン）を商品やサービスと連動させると非常に効果的で、社風づくりもよりスピーディに進みます。

先ほど図で示した理念（ビジョン）体系はグループ共通のものですが、多角化している各事業においてもそれぞれの「事業ビジョン」があります。

グループビジョンを幹とするなら、そこからブレない事業ビジョンが法人ごと、事業部ごとに枝葉となって広がっているイメージです。

これを踏まえ、当グループの理念経営の事例をご紹介します。

ヤマチの理念経営の事例：ジョンソンホームズの取り組み

住宅事業を手がける「ジョンソンホームズ」の取り組みを紹介します。

グループ共通のパーパスは「北海道から色んな世界を変えていく」。

ジョンソンホームズは、その「色んな世界」の一つである「住宅を購入するお客様の暮らし」を変えていく会社です。

どのように変えていくかというと「いつまでも続く、自分らしい幸せな暮らし」をご提供することで変えていきます。

お客様が住宅を購入し、そこに住んでからの暮らしに言及しているので、家が完成して引き渡したら終わりとはならないわけです。

「では、引き渡し後にどんなことができるのだろう」と考えて、まずはアフターサービスの充実を図りました。

それも「他社ができないような徹底した一生涯のサービスを」ということで誕生したのが「ジョンソンレディ」です。

ジョンソンホームズで家を建てたオーナー様のお宅には、「ジョンソンレディ」という女性スタッフが3カ月ごとに訪問します。

これはオーナー様がそこに住まわれている限り、ずっと続きます。

事前にお約束するわけではないので、ご不在ならお手紙を入れて立ち去りますが、「ちょうど良いところへ来てくれた」と、暖房などの設備の効率的な使い方を尋ねられたり、インテリアに関してアドバイスを求められたりと、重宝されるケースも少なくありません。

また、ジョンソンホームズが主催するオーナー様を対象としたイベント「ライフスタイル倶楽部」もご案内。

DIY教室、利き酒大会、ドライフラワーやリース作りなど、暮らしを楽しくするためのイベントを月ごと、週ごとに開催しています。

また、ジョンソンホームズでは、インテリア雑貨ショップや飲食店も運営していますが、オーナー様は一生割引価格で利用していただけるようになっています。

これらはまさに、当グループの理念と事業活動が連動している事例の最たるものといえるでしょう。

オーナー様方はこういったサービスによって当社への信頼を深めてくださり、ご友人の紹介やリフォーム相談など業績に直結するご依頼をいただく機会も増えています。

こうしてお客様に喜んでいただくことで社員もやりがいを感じることができます。

「本質的な楽しさ」は、このようなことで実現できるのです。

「良い社風を作ろう！」と意気込まずとも、経営者の思いが伝わる理念を整備し、ビジョンや価値観をしっかりと明確にすればおのずと社風、商品・サービス全てに影響してくるはず。

影響しないのであればそれは本物ではないということだと思うのです。

「良い社風の作り方」については、こちらのコラムでもご説明しています。

良い社風とは？メリットや作り方を解説！「社風経営」で多角化経営の加速化を

理念経営は「楽しく儲かる社風」と結びつく！事例を参考に戦略的・計画的に取り組もう

さまざまな経営課題を前にしていると、理念（ビジョン）、社風といったテーマは、後回しになりがちです。

しかし、これらこそ重要なので、今すぐにでも戦略的かつ計画的に取り組むべきでしょう。

理念経営を取り入れてみようと思われるのでしたら、会社における「本質的な楽しさ」とは何であるのか定義づけて社員に伝えること、理念（ビジョン）を戦略的に仕組みに落とし込む、仕事に直結させるといった視点で考えていただけると良いと思います。

私たちヤマチユナイテッドでいえば、「本質的な楽しさ」とは多角化戦略だといえます。

グループの大きな価値観として、その戦略を社員全員参加型の経営で進めていく仕組みがあります。

ヤマチユナイテッドが導入しているシステム経営では、経営計画策定、業績管理、業績評価、成果分配をすべて社員たちに任せています。

社員全員参加型の経営手法をとることによって、理念（ビジョン）が日々の業務に落とし込まれ、「みんなで一緒に会社を良くする」という楽しさを分かち合うことができると同時に、社員が主体的に動く組織づくりも可能となります。

会社の理念（ビジョン）と、楽しく儲かる社風づくりや主体的に動く組織づくり、これらは非常に結びつきが強く、有機的につながるものです。

みなさんが現在抱えているさまざまな経営課題を解決するには、連邦・多角化経営実践塾へのご参加もぜひご検討ください。