決算予測のやり方とは？業績が停滞した時こそ業績開示して決算予測を共有すべき！

こんにちは、ヤマチユナイテッドの石崎です。

決算期が近づくと、会社の業績が良い時は「今年は前年よりもだいぶ良い数字が出るぞ」と喜ばしい気分になりますが、業績が低迷している時は憂鬱ですよね。

「来期は盛り返そう」と気持ちを切り替えるのも良いけれども、期末の結果が見えてきた時点でどうにも手の打ちようがないのでは困ってしまいます。

そもそも社長が「これではまずい」と感じているのに対して、社内の雰囲気はどうでしょう。

社員たちも同じように「何かしなければ」と焦っているならまだしも、いつもと変わらず淡々と目の前にあることをこなすだけでは来期も変わりがないかもしれません。

今回は、決算予測のやり方についてご紹介。

業績が厳しい時こそ決算予測を上手に活用することで、会社の業績を社員が「自分事」として捉え、仕事への取り組み方も変わってくるという話をしていきたいと思います。

目次

1. 業績が低迷した時こそ、危機意識の喚起と情報共有が重要である理由
2. 社員に経営感覚を持たせる第一歩「月初に全社員へ発報！業績速報データ」を発報しよう！
3. 決算予測のやり方とは？達成力のある組織を目指すには
4. 決算予測のやり方を知ることで、社員が自律的・主体的な頼もしい人材に

業績が低迷した時こそ、危機意識の喚起と情報共有が重要である理由

会社の業績が低迷している、停滞している、不安定であるといった状況になった場合、経営者は当然どうにかして業績を上げ、安定して会社を維持するための努力をします。

既存事業を立て直すために戦略を見直す、新しいやり方を模索する、販路を拡大するといった方法、場合によっては新規事業を開発する、はたまた採用や人材育成に力を入れるなど、切り口はいろいろあるでしょう。

社員全員参加型の「システム経営」を推進している私たちとしては、そんな時こそ幹部をはじめとして社員を経営に巻き込むべきだと考えています。

社長がどんなにすばらしい戦略や新しいビジネスモデルを考えたとしても「企業は人なり」、つまり会社において現場で動くのは人であり社員です。

社長1人で働くなら別ですが、事業が増えて社員も増えて...と会社の規模が大きくなってくると、組織的に動けない会社のままではいずれうまくいかなくなるでしょう。

そもそも、社長の考えを実行に移すにあたって社員にその考えがしっかり伝わっているのか。

伝わっているとして、幹部陣を含めてそれについてこられるのか。

もしかすると、ついてくる気がないのかもしれない。

なので「社員がうまく動いてくれない」と悩んでしまうのではないでしょうか。

本来なら、社員が状況を理解した上で社長と意思を一つにして動くような組織であるべきなのですが、口でいくら「社員のみんなも経営感覚を持って仕事をして欲しい」と言ったところで持てない原因があるはずです。

私としては、その原因は大きく3つあると思っています。

①トップダウン経営をしている（してきた）から社員が受け身になっている

これまで業績を上げて会社を作ってきた社長ですから、判断力も戦略も優れているといえるでしょう。

指示・命令も的確であったからこそ今があるはずです。

でも、何から何まで社長が判断し、何から何まで指示していると、社員がみんな受け身になってしまっていませんか。

「指示通りにやれ」「指示以外のことはしなくて良い」「余計なことはするな」「余計なことは考えなくていい」とまで言っているかもしれません。

そこまでいかなくても、社長が全て考える。計画も戦略もやり方も全て社長が決めている。

トップダウン経営は、やればやるほど「受け身の社員」「自分の頭で考えない社員」を作ります。

②社員に情報が開示されていないので経営状況を理解できない

売上や利益の状況、現状もしくは傾向、この先の決算予測といった経営状況はおろか、そもそもどのような計画に基づいて、どこを目指しているかということすら社員にはわかっていないケースも考えられます。

そういった情報が開示されていなければ、経営状況を理解しようと思ってもできるわけがありません。

経営状況を知らなくて良い状態のまま社員が仕事をしているということですから、当然経営感覚なんて持てないでしょう。

③社員が業績に興味関心を持っていないから

②で挙げた環境の不備も影響しているのでしょうが、「会社の業績がどうであろうと関心がない」「自分には大して関係がない」と思ってしまっているケースもあります。

会社の売上、利益が何につながっているかまったく理解できていない状況ですね。

一番わかりやすいのは「お給料は誰からもらっているでしょう」という話。

業績に関心のない社員なら「会社」や「社長」と答えるかもしれませんが、物やサービスを提供する対価として売上が上がる、その利益で給料が出る、つまり「お客様」からいただいているという意識がないのだと思います。

売上から原価を除いたのが粗利益、粗利益から経費を除いたのが営業利益。経費の中には人件費も含まれています。

だから売上が上がらないことには給料の元手もないし、人件費を含む経費を除いて粗利益で足りるような状況にならないと給料はもらえないし上がらない。

これを知らないがために、会社の経営状況や業績に興味関心が持てないのです。

このような状態の社員にいくら危機感を持って欲しいと言ったってそれはなかなか伝わりませんよね。

社長の意図が社員一人ひとりにきちんと伝わり、正しい危機意識と経営感覚を持ってもらうためには、数字のオープン化を含めた情報共有と、社員が自分たちで考えて行動してもらえるような仕組みづくりが必須。

業績が厳しい時こそ「自分事」として捉え、自律的に行動する社員を増やしていかなければなりません。

「社員が業績に興味がない...業績を意識して仕事に取り組んでもらうには？」も、あわせてご確認ください。

社員に経営感覚を持たせる第一歩「月初に全社員へ発報！業績速報データ」を発報しよう！

では、実際にどのようにしたら社員に経営感覚を持たせることができるのか。

まず、手始めに、全社員を対象とした「業績速報データ」の発報をおすすめします。

経営感覚とは損益感覚でもありますから、売上、利益の情報を共有するということが社員に経営感覚を持たせる第一歩になるでしょう。

業績速報データ発報の時期は月初、できるだけ早くがおすすめ。

繰り返しますが、対象は上層部だけでなく全社員です。

業績速報データの中身は、売上高、粗利益、経費、営業利益の4項目。

各項目内では前年実績、当年計画値、当月（発報時点では先月）の実績と前年比・計画比を示し、当月分と期初からの累計をそれぞれセットで表現します。

数字は伏せますが、ヤマチユナイテッドの業績速報データを例としてお見せしましょう。

ヤマチユナイテッドの業績速報データ

当グループの場合、発報は毎月1日に行っています。

この情報を共有することによっていち早く状況を把握し、いち早く原因を分析し、いち早く対策を立てるのが業績速報データ発報の目的。

共有された情報を基に行動計画を作り、実行に移すところまでのサイクルを早く回すため、そしてスピード感をもって対処するために、月初のできるだけ早いうちに速報を出すというところがポイントです。

数字が確定値であれば一番良いのですが、月初に業績を出して営業利益まで計算して、まとまった形にするという作業は経理業務上なかなか大変です。

多くの会社では何かしらのシステムを組んでいますから売上や粗利益までは出せると思いますが、経費が案外すぐには締まらないんですよね。

ただこれは「速報」なので概算値でかまいません。

確定値は月次決算という形で、数日遅れで出しても良いのです。

私が聞いた中では、経理を外部の会計事務所に委託しているような会社さんで確定値が出るのは翌々月末、つまり2カ月後になるという話もありましたが、それだとあまりに遅すぎます。

速報発報が1日なら、月次決算は少なくとも毎月5日には出してほしいところです。

それはさておき、速報は「速報」です。

1日には締めて配信できるようにするということは、それができるような業務の組み立てにするということです。

売上は社内の話なので、末締めなら末でしっかり締まるはず。

原価については、末までに請求書が届いていなくても納品書ベースで計上しましょう。

ただ納品データを仕入れ先からもらう必要がありますので、先方に協力をお願いしなくてはなりません。

相手があることなので一朝一夕にはいかないですが、手順と交渉と条件をそろえていって、できるだけ精度の高い売上、粗利益を出せるように整えていきましょう。

その上でどうしても早めに納品書をもらうことができないのであれば、社内の決め事として25日締めにしてみてはどうでしょうか。

この場合、売上も25日で締めます。

社内ルールとして「前月25日から当月25日までを1カ月とする」と決めてしまって、仕入れのほうも25日までに来た納品書を計上することで良いのです。

本来の1カ月より5日ずれることにはなりますが、期中はそのまま進行し、期末だけ5日分足して決算申告をすれば問題ありません。

要は期間損益で見ることができれば良いのですから、ちょっと気持ち悪いかもしれませんが、このようにしてでもしっかりと売上と原価を対応させる必要があるということ。

「売上は末までのデータで計上したけれど、仕入れデータが間に合わないので原価は入れていません」としてしまうと数字上の利益はすごく上がりますが、これでは現状とかけ離れてしまいます。

売上に対応する原価を同時にきっちり計上することさえ守っていれば、締め日は2日前でも5日前でも良いでしょう。

とにかく期間損益をしっかり固め、1日に業績速報データを配信するという流れをきっちり形作っていただきたいのです。

経費についても同様で、社内で発生する経費と社員が使う経費、その他光熱費や広告費のように社外から請求書が来る経費についても同じ理屈で考えます。

取引先によって10日締めだったり末締めだったりバラバラでも、社内で決めた「1カ月」の間に発生したものを納品書ベースで計上すれば良いだけ。

請求書が遅れたものは翌月に回しても良いですが、支払いが翌月になってもいくらかかっているのかわかるものは「未払金」として月内計上にします。

そうすると月内にかかった経費がきちんとそこでわかるので、業績としてはあまりブレのない状態で見ることができます。

また、どうしても間に合わない経費については、その月の経費分として設定している予算の金額をいったん入れておくという方法もあります。

このように期初は25日分でスタートして、翌月からは前月末5日分を足した30日分で進めていき、期末に当月末の5日分を足す。

25日の締め日に間に合わないものはいったん予算通りに入れて、確定したら洗い替えすれば良い。

このようにしていくと大きな問題もなく、毎月1日の速報発報に間に合うはずです。

要は「概算値でも良いから計算してアウトプットする」、言い換えれば「全社員が早く業績を見られる環境を作る」ところが重要です。

社員は業績速報データを見て、会社や部門の状況を把握することが可能となります。

全社員に向けて共有されるので、営業利益が出ているのか出ていないのか、計画値に対して進捗状況はどうなのかといったことが一目でわかります。

この考え方が管理会計であり、オープン経営です。

何事もトップダウンのままでは社長自身に限界が訪れますし、「社員に経営への興味関心を持ってもらいたい」と考えるなら、やはり数字をオープンにすることは必須。

これをなくして「社員がうまく動いてくれない」という悩みは解消されません。

決算予測のやり方とは？達成力のある組織を目指すには

「全社員に発報する業績速報データ」からもう一歩進むと、「決算予測を期中から出して確認していく」ということになっていきます。

期中のいつから始めるかといったら、なるべく早くに始めることをおすすめします。

新年度がスタートしてすぐ翌月からだとさすがに早すぎますが、それくらいの気持ちで進めていただきたいですね。

決算期半年前から取り組む決算予測

当グループの場合は4カ月目から決算予測を始めます。

うちの事業年度は3月スタートですから、第2四半期に入る6月からですね。

決算予測は各事業部の責任者に任せています。

3月がスタートの場合、6月時点では正味3カ月経っているので、それまでの達成率はすでに実績値として出ています。

仮にその達成率のままいったらいくらになるというミニマム値が一つ。

でも、第2四半期の時点でこのまま終わると考える人はいませんよね。

上乗せを図る、もしくは未達成なら挽回する対策を打った場合のマックス値をもう一つとして、2パターンの決算予測値を出してもらうことにしています。

月が進むごとにミニマム値、マックス値、達成率も変わっていきますが、対策の進捗状況も見えてくるので、毎月見直すことによって決算予測の精度はどんどん上がっていきます。

ヤマチユナイテッドの決算予測

ヤマチユナイテッドの場合は事業部ごと、会社ごと、グループ全体というように階層ごとに立てた予測を一覧表にしてあり、毎月の経営会議で現状を確認します。

少なくとも月1回は洗い替えし、現場レベルでは毎週のように単月対策を実行するのと同時に期末予測を立てて、先の手を打っていくという構図です。

こうして毎月業績を追いかけていくと、必然的に危機意識も湧くというもの。

例えば、年間の粗利目標が1億円の組織があったとして、期初から3カ月経ったところで達成率が80％だったとすると、成りでいくなら最終的な粗利益は80％。

けれども経費の年間予算を仮に100％使い切るといったら、最終的に営業利益で2,000万円ショートするけれどどうするの、ということをもう4カ月目から考えないといけません。

決算予測を早めに立てることをおすすめする理由はここにあって、期末まで時間があればまだ何かしら打つ手があると考えることができるから。

まさしく「正しい危機意識」につながるからなのです。

期末の3カ月前になって「未達成です」と言われても、手の施しようがないケースがほとんどです。

4カ月目なら、場合によっては経費を削るなどして帳尻を合わせることも検討できます。

また、「人件費は削れないけれど賞与を出す余裕はないよな」と、このような判断がトップダウンによって下されるのではなく、現場の社員が自分たちで納得した上で売上を伸ばす努力をするようになります。

コラムの最初のほうで挙げた「お給料は誰からもらうのでしょう」という問いに対する答えを、身をもって実感できるのがこの仕組みです。

クール毎に事業計画をプレゼンする

うちの場合はさらにもう一つ仕組みを用意していて、四半期ごとに決算予測を含めた事業計画、経営計画を見直し、プレゼンする機会を設けています。

プレゼンの相手はグループの全体事業責任者の常務に対して実施。

「進捗状況はこうで、このような対策を打っていて、このような上乗せもしくは挽回の計画を組んでいるので決算予測は問題ありません」といった内容を各事業責任者に説明してもらうのです。

上層部が「こうやれ」と指示するのではなく、各事業責任者が考えたものを「これでやりたい」と意志を表明するところがポイントです。

四半期ごとですから、年間では4カ月目、7カ月目、10カ月目の計3回。

グループ役員からは「これで本当にできるのか」「対策が足りないのでは」「これまでの対策では半分も実績が上がっていないのだから倍以上を目指す対策でないと目標に届かないのでは」などと指導も含んだフィードバックがあります。

この仕組みによって決算予測はより精度が上がり、軌道修正も行われます。

また、ヤマチユナイテッドが取り入れている「連邦・多角化経営」ではグループ全体で状況把握するため、場合によっては「ある部門の未達成額をほかの部門でカバーできないか」という検討もできるのが強み。

先ほど例に挙げた「2,000万円ショートしているなら、ほかの部門で2,000万円上乗せしてグループ全体での達成を目指そう」という考え方です。

オンライン朝会

他部門およびグループ全体の状況把握、ひいてはみんなで達成を目指そうという感覚の調整に大いに役立っているもう一つの仕組みが「オンライン朝会」。

月1回、グループ常務がYouTuberさながらに動画配信を行うというもので、ここで各部門の達成率と決算予測値、グループ合計の達成率と決算予測値が発表されます。

もちろんグループ内のポータルサイトにはそれらのデータを格納してあるので、必要に応じて見に行くこともできるようになっています。

社員に経営感覚を持ってもらうための手順

コラムを読んでくださっているみなさんが、これから社員に対して危機意識を喚起し、経営感覚を持ってもらおうと思うのなら、次の手順で進めましょう。

環境を作る

まずは毎月しっかり管理会計をして、営業利益まで事業ごとに計算し、月初に速報としてアウトプットします。

そしてその情報を共有し、手を打つ環境を作ることが大切です。

体制を作る

それと同時に進捗管理のPDCAを回しながら、期初から4カ月経った時には事業部の責任者を中心に決算予測を出し、毎月洗い替えしていく体制を作っていきましょう。

経営層は各部門の対策をチェック

経営層は毎月の会議で決算予測と各部門の対策をチェックし、四半期ごとに予算や事業計画にも目を配ってくださいね。

場合によっては予算の増減、経費のリストラ、事業部間の予算配分変更や人員異動なども視野に入れつつ、極力未達成率を下げる工夫をし、同時にほかの事業部で上乗せできないか検討しましょう。

決算予測のやり方を知ることで、社員が自律的・主体的な頼もしい人材に

業績が低迷している時こそ「企業は人なり」の言葉通り、社員一人ひとりが危機意識を持ち、経営感覚を磨いて業績を上げる努力をしなくてはなりません。

社長の意図が社員一人ひとりにきちんと伝わり、正しい危機意識と経営感覚を持ってもらうためには、数字のオープン化を含めた情報共有と、自律的に行動する社員を増やすための仕組みづくりが必須。

その第一歩として、全社員を対象とした「業績速報データ」の発報をおすすめします。

月初、できるだけ早いうちに概算値で良いので、売上高、粗利益、経費、営業利益の現状を共有しましょう。

そこからもう一歩進みたいなら、決算予測を期中、できれば4カ月目あたりから毎月確認し、洗い替えしていくことをおすすめします。

決算予測は各部門の責任者に任せ、ミニマム値、マックス値の両方を出しましょう。

目標達成率や決算予測は月ごとに変わっていきますが、業績を毎月追いかけることで決算予測の精度が上がっていきます。

うちでは「業績速報データ」「決算予測」「オンライン朝会」という情報共有の仕組みを重ねることによって危機意識の喚起と経営感覚の練磨を促進しています。

まずは「業績速報データ」と「決算予測」をするだけでも、目標達成への執着心が相当変わってくると思いますよ。

オープン経営に抵抗を感じる方は多いでしょう。

ですが、「指示通りやれ」と社員に言うよりも、「会社の現状を見せるからみんなで考えよう」と言った時のインパクトのほうが経営者の意図が伝わる組織づくりにつながりやすく、仕事に対する理解とモチベーションとも深く関わっています。

まずは、数字が見える環境を作って興味関心を持たせ、考える癖がついてきたら今度は予算や事業計画、経営計画を社員たちに作らせる。

そして社員が自分たちで決算予測をしながら業績管理をするという流れを作っていくと、経営参加の度合いを高めていくことができます。

ここまでくれば業績の上がり下がりは「自分事」として自律性や主体性を発揮できるし、それだけの知識も経験も身についた頼もしい社員になってくれているはずです。

経営者にはこういったことを推奨する社風を醸成すること、自律性・主体性を育てるための環境づくり、それを可能とする組織づくりが求められるでしょう。

ヤマチユナイテッドが主宰する「連邦・多角化経営実践塾」では、これらを実現するための「システム経営」のノウハウを余さずご紹介しています。

興味のある方はホームページから詳細をご確認ください。