アンゾフの成長マトリクスとは？ヤマチの多角化事例や新規事業発想法を紹介

こんにちは、ヤマチユナイテッド代表の山地です。

会社規模の拡大を目指す上で、新規事業への着手は有力な選択肢の一つです。

一方で、どのように事業案を発想すれば良いのか、迷うこともあるでしょう。

そうしたときに活用できるフレームワークが「アンゾフの成長マトリクス」です。

今回は、これから新規事業を立ち上げようと考えている経営者のみなさんに向けて、アンゾフの成長マトリクスを活用した発想法をご紹介します。

すでに複数の事業を展開し、今後の方向性を整理したい方にも役立つ内容です。

ヤマチユナイテッドの多角化戦略の事例も交えて解説しますので、新規事業を検討する際の参考になれば幸いです。

目次

1. アンゾフの成長マトリクスとは？

2. 【ヤマチの事例】新規事業発想をアンゾフの成長マトリクスで整理

3. ヤマチの多角化事例を参考に、アンゾフの成長マトリクスを事業戦略の整理と業績アップを目指す環境づくりに生かそう

アンゾフの成長マトリクスとは？

アンゾフの成長マトリクスは、「経営戦略の父」とも呼ばれる経営学者イゴール・アンゾフが考案したフレームワークです。

一方の軸に「既存の市場／新規の市場」、もう一方の軸に「既存の商品・サービス／新規の商品・サービス」を配置し、4象限の表を作成します。

それぞれを組み合わせて戦略を4つに分類し、成長戦略の方向性を可視化して検討する方法です。

アンゾフの成長マトリクスは、既存事業の成長が停滞した際の打開策の検討や、ビジネスモデルの見直し、新規事業の方向性の策定など、企業の成長戦略を整理・検討する場面で活用されています。

アンゾフの成長マトリクスでは、成長戦略を一般的に「市場浸透戦略」「製品開発戦略」「市場開拓戦略」「多角化戦略」の4つに分類。

ヤマチユナイテッドではこれらを、より新規事業の発想に活用しやすいよう「細分化」「商品開発」「市場開拓」「飛躍」と独自に呼んで整理しています。

ヤマチの「新規事業発想マトリクス」

ヤマチユナイテッドでは「新規事業発想マトリクス」を作成し、新規事業開発の整理に役立てています。

以下のように、縦軸を「商品（ノウハウ）」、横軸を「市場（顧客）」として整理しました。

①「細分化」による多角化

既存の商品（ノウハウ）を、既存の市場で（既存の顧客に対して）発展させる考え方です。

一般的なアンゾフの成長マトリクスの「市場浸透戦略」と同じ象限に位置し、ヤマチユナイテッドではこの領域を「細分化」と表現しています。

「細分化」による多角化は、既存事業の基盤を生かしながら、商品やノウハウを細分化することで、既存顧客へより的確な商品やサービスを提供することができます。

顧客を深く理解し、既存顧客への提案の幅を広げ、利用頻度や利用単価の向上につなげながら、顧客満足度を高める戦略です。

②「商品開発」による多角化

新規の商品（ノウハウ）を、既存の市場（既存の顧客）に提供する考え方です。

一般的なアンゾフの成長マトリクスの「製品開発戦略」と同じ象限に位置し、ヤマチユナイテッドではこの領域を「商品開発」と表現。

既存顧客の新たなニーズに応えることで事業拡大を図ります。

既存事業で培ってきたノウハウを生かし、顧客ニーズに合致した新たな価値を提供することで、顧客満足度を高めます。

③「市場開拓」による多角化

既存の商品（ノウハウ）を、新規の市場（新規の顧客）へ展開する考え方です。

一般的なアンゾフの成長マトリクスの「市場開拓戦略」と同じ象限に位置し、ヤマチユナイテッドでも「市場開拓」と表現しています。

既存の商品やサービスを新たな顧客層や地域へ展開することで、新たな顧客の獲得を目指します。

④「飛躍」による多角化

新規の商品（ノウハウ）を、新規の市場で（新規の顧客に対して）展開する考え方です。

一般的なアンゾフの成長マトリクスの「多角化戦略」と同じ象限に位置し、ヤマチユナイテッドではこの領域を「飛躍」と表現しています。

既存事業とは異なる新しい商品やサービスを新たな市場へ投入することで、新たな収益源の創出や事業領域の拡大を目指す戦略です。

既存の市場や顧客層にとらわれず、自社の強みや外部のノウハウを生かしながら、新たな市場を切り拓きます。

「飛躍」に含まれる4つの方向性

「飛躍」による多角化は、一般的な多角化戦略に対応します。

その中でも、既存事業との関連性や進出する方向によって、次の4つに分けて考えられます。

• 水平型多角化：既存の技術やノウハウを生かし、現在と同じ、または近い顧客層に新たな商品やサービスを提供する

• 垂直型多角化：原材料調達、製造、販売など、既存事業の川上・川下へ事業領域を広げる

• 集中型多角化：自社の技術力やブランド力などの強みを生かし、新たな市場へ進出する

• 集成型多角化：既存事業との関連性が低い、新たな事業分野へ進出する

ヤマチユナイテッドでは、水平型・垂直型、集中型、集成型の順に、既存事業からの「飛躍」が大きくなると捉えています。

ただし、実際のリスクや難度は、既存事業との関連性や、自社が持つ人材・技術・顧客基盤などの経営資源によって異なります。

経営資源に合わせて段階的に進める

既存事業との関連性が低い領域へ進出する場合は、必要に応じてFCへの加盟や他社からのノウハウ導入、M&Aによる技術・人材の獲得なども選択肢になります。

現在の経営資源を生かしながら、まずは①細分化、②商品開発、③市場開拓の方向で新規事業を模索するほうが、取り組みやすい場合もあるでしょう。

新規事業が定着すると、やがて既存事業として捉えられるようになり、①細分化の視点で見直せる段階に移ります。

そこから②商品開発、③市場開拓、必要に応じて④飛躍も検討しながら、新たな事業開発を重ねて多角化を進めていきます。

アンゾフの成長マトリクスについては下記コラムでも紹介していますので、こちらもご一読ください。

新規事業のアイデア発想法とは？ヤマチの成功事例・決断のポイントも

新規事業が思いつかないのはなぜ？ビジネスアイデアの見つけ方と人脈活用の発想法

アンゾフの成長マトリクスを活用するメリット

アンゾフの成長マトリクスを活用する主なメリットは、次の3つです。

• 成長戦略を整理しやすい

• 経営資源を効果的に配分できる

• リスクを把握しながら成長を目指せる

「市場」と「製品」の2つの視点から成長の方向性を整理できるため、自社が取り得る戦略を体系的に把握できるのがメリット。

戦略同士を比較しやすくなり、社内での認識共有や意思決定にも役立ちます。

各戦略の特徴とあわせて必要な投資規模を整理することで、人材・資金・時間といった限られた経営資源を、どこに優先的に投入すべきか判断しやすくなるでしょう。

また、戦略ごとの一般的なリスク傾向を比較しやすいため、自社の状況やリスク許容度に応じた成長戦略を検討する際にも役立ちます。

想定されるリスクを別途洗い出すことで、より現実的な事業計画の策定にもつながります。

【ヤマチの事例】新規事業発想をアンゾフの成長マトリクスで整理

それでは、ヤマチユナイテッドの新規事業発想について、アンゾフの成長マトリクスで整理した3つの事例を紹介していきます。

各事例では、どの戦略に取り組んだのかだけでなく、①～④の戦略をどのように展開しながら事業を成長させてきたのかという点にも注目してご覧ください。

事例1：木質建材商社

ヤマチユナイテッドの始まりは、木の建築資材を扱う卸売会社でした。

②「商品開発」による多角化

グループ代表である私（山地 章夫）が海外へ行くのが好きだったこともあって、やがて輸入建材の販売を始めたのが②「商品開発」による多角化の領域です。

建材や住宅をコンテナに丸ごと入れて輸入し、海外の仕入れ先の「日本代理店」のような形で、自社のオリジナル商品として開発・販売したことが、多角化のスタートになりました。

その後は輸入建材の販売と並行して、オリジナル建材に自分たちで値付けして販売することも始めました。

③「市場開拓」による多角化

時代が下ると販路が広がり、③「市場開拓」による多角化の領域ではネット販売に対応する事業も生まれました。

④「飛躍」による多角化

そうして、これまで扱っていなかった商品で、新たな市場へ打って出たのが輸入住宅建築会社の立ち上げです。

④の「飛躍」による多角化はハードルが高く、さまざまな障壁も生じやすい領域です。

ヤマチユナイテッドの輸入住宅建築事業は、従来の取引先である工務店さんや住宅メーカーさんのフィールド（事業領域）へ参入することになるため、取引関係への慎重な配慮が必要でした。

それでも、「社長である山地さん自身の発想だから」ということで取引先の理解を得ながら、徐々に事業をスタートさせました。

新たに挑戦した住宅ボランタリーチェーンについても、社員から「これはちょっと難しいのでは？」という声が上がったようですが、社長である私が発想し、決断したことであるという点が尊重されました。

④「飛躍」による多角化の領域で事業を形にすることに関しては、経営者だからスピーディに決断して事業案を固められるというアドバンテージもあるでしょう。

そういう意味では一般社員の発想を実現まで持っていくのは、④の領域ではなかなか難しいのではないかと思います。

一方、社員から生まれた発想を実現につなげるには、経営層による支援や、提案から意思決定までの仕組みを整えることも大切です。

当時、私がどうしても多角化を進めたいと考えた背景には、建材卸だけでは利益率が低く、新しい事業を追加することで、グループ全体の利益率を高める方向にシフトしようとしていた事情がありました。

これが、ヤマチユナイテッドの多角化初期の歴史です。

事例2：イベント業

ヤマチユナイテッドのイベント業は当初、大手レンタル会社のフランチャイズに加盟し、家庭用品のレンタルを主な業務としていました。

例えば、運動会でお子さんが活躍する姿を収めるためのビデオカメラのレンタルなどが人気でした。

①「細分化」による多角化

時代が進むにつれて家庭用品をレンタルするニーズが薄れてきたため、既存のレンタルノウハウを生かし、一般家庭では使わないようなイベント用機材も加え、取り扱う商材を広げました。

②「商品開発」による多角化

そのうち大きなイベントのお手伝いができるようになってくると、自分たちでもイベント企画ができるのではと、②「商品開発」による多角化の領域へ進みます。

それまではイベント会社さんから発注を受けてレンタル商材を用意するスタイルでしたが、小さなイベントなら自社で企画から機材準備、現場の施工まで請け負う流れができてきました。

③「市場開拓」による多角化

大型のレンタル商材も扱えるようになり、種類を増やしました。

例えば、ドイツの世界的大型テントメーカー「HTS tentiQ（旧：ローダーHTSホッカー）」の日本正規代理店になっており、大型テントのレンタル、設営・施工にも対応しています。

これが③「市場開拓」による多角化の領域で、この領域に当てはまる事業としては他にもイベントの主催、オリジナルイベント機材販売も行なっています。

④「飛躍」による多角化

④「飛躍」による多角化は、イベントで使う大きな看板の制作業や広告代理店業になります。

看板印刷の技術も持っているので、現在は自社で企画から会場設営まで一貫したトータルプロデュースに対応することができ、小規模・中規模のイベントを丸ごとお任せいただけるケースも増えています。

事例3：注文住宅

①「細分化」による多角化

ヤマチユナイテッドのグループ会社、ジョンソンホームズの新築住宅事業を基盤として、まず顧客ニーズの多様化に合わせて価格帯やコンセプトの異なる複数のブランドを立ち上げ、多ブランド化しています。

②「商品開発」による多角化

②「商品開発」による多角化としては、住宅業界でもよく見られるリフォーム事業（中古リノベーション事業）への展開があります。

アフターサービスの充実を図る中でリフォームにも対応し、戸建てリフォームで培ったノウハウを生かして、マンションのリフォームも請け負うところまで事業を拡大しました。

③「市場開拓」による多角化

③「市場開拓」による多角化の領域では、これまでBtoCだったビジネスモデルをBtoBへ展開し、住宅販売のノウハウを他社に提供するフランチャイズ事業へと発展しました。

また、マンションの建築・販売や、中古住宅を含む不動産仲介、建売住宅の販売にも事業を広げています。

④「飛躍」による多角化

④「飛躍」による多角化の領域にある家具ショップは、当初「輸入住宅に合う家具やインテリアを揃えたい」という既存顧客のニーズに応える形で始まりました。

最初は輸入建材と同じコンテナに外国製の家具を入れて輸入し、お客様に提案するところからスタート。

その後、ある出逢いとチャンスをきっかけに、住宅購入者様以外のお客様にもご利用いただける市場が広がり、新たな事業領域であるインテリア事業へと発展しました。

2007年9月、北海道初となるアクタスのパートナーショップとして「inZONE with ACTUS（インゾーネ ウィズ アクタス）」が誕生。

また、ジョンソンホームズの住宅からイメージした家具・雑貨をセレクトしたインテリアショップ「The JOHNSON STORE（旧：ナチュリエスタジオ）」で、自社オリジナル商品を販売しています。

その住宅に合うテイストの家具や雑貨を提案するために派生してできた事業です。

今では、純粋に家具や雑貨がほしいお客様にも、住宅を建てた後にその住宅にあう家具やインテリアがほしいお客様にも、双方のニーズに応えられる事業になり、市場が拡大しています。

④「飛躍」による多角化の領域にあるレストランも、元々は住宅ブランド「inZONE」から派生した事業です。

新しいお家で暮らし始めたオーナー様に「住んでからの楽しみ」もご提案したいという考えのもと、ご家族の記念日やお出かけの際の外食に使っていただけるレストランとして「inZONE TABLE」ができました。

現在は、「The JOHNSON STORE」内にお茶の専門店「JOHNSON'S TEA LOUNGE」、札幌ステラプレイスセンターにハンバーガーショップ「The JOHNSON BURGER」を展開するなど、飲食事業にもバリエーションが増えています。

※2026年7月時点の情報です

事業の多角化については下記コラムもあわせてご覧ください。

事業多角化する理由とは？ヤマチの新規事業事例や組織定着の4段階を紹介

事業の多角化戦略の失敗例・成功例とは？成功させる条件もご紹介

事業拡大のメリットとは？拡大方法・リスク・成功事例を知って成功へ

ヤマチの多角化事例を参考に、アンゾフの成長マトリクスを事業戦略の整理と業績アップを目指す環境づくりに生かそう

アンゾフの成長マトリクスは、「経営戦略の父」とも呼ばれる経営学者イゴール・アンゾフが考案したフレームワークです。

「既存市場／新規市場」と「既存製品／新規製品」の2軸から成長戦略を4つに分類し、今後の成長戦略の方向性を可視化して検討できます。

今回ご紹介した事例は、アンゾフの理論を実際の事業開発や経営判断にどのように応用してきたのかを示す実践例です。

一般的なアンゾフの成長マトリクスと、ヤマチユナイテッドの「新規事業発想マトリクス」の対応関係は、次のとおりです。

＜一般的なアンゾフの成長マトリクス → ヤマチユナイテッドの新規事業発想マトリクス＞

• 市場浸透戦略（既存市場×既存商品）→ ①「細分化」による多角化

• 製品開発戦略（既存市場×新商品）→ ②「商品開発」による多角化

• 市場開拓戦略（新市場×既存商品）→ ③「市場開拓」による多角化

• 多角化戦略（新市場×新商品）→ ④「飛躍」による多角化

ヤマチユナイテッドでは、縦軸を「商品（ノウハウ）」、横軸を「市場（顧客）」として整理し、「新規事業発想マトリクス」として活用しています。

例えば、次のような流れで活用すると良いでしょう。

1. 既存事業を整理する

2. 4象限に分類する

3. 優先順位を決定する

4. 実行する

自社がどの市場に対してどのような商品・サービスを提供しているのかを整理することで、次の成長戦略を検討しやすくなるのです。

ただし、4象限への分類だけで優先順位を決めるのではなく、市場規模や顧客ニーズ、競合状況、収益性、必要な人材・資金・ノウハウ、自社のリスク許容度なども確認した上で、実行する戦略を選ぶことが大切です。

事業が増えるにつれて、部門間の壁（セクト主義）が事業運営の足かせになるケースもあります。

ヤマチユナイテッドが取り入れている「連邦多角化経営」の考え方を生かし、グループオールで業績アップを目指す環境を整えておけば、こうしたデメリットを回避できるでしょう。

ヤマチユナイテッドでは、会社経営のノウハウをお伝えするセミナー・イベントを随時開催しています。

「これから幹部陣を巻き込んで、新規事業開発を進めたい」という経営者のみなさんにも、参加をご検討いただければ幸いです。