ホールディングス化とは？メリットや中小企業の導入手順を解説

こんにちは、ヤマチユナイテッドの石崎です。

事業が増えて会社の規模が大きくなったり、複数の事業部を持つようになったり、世代交代が必要な時期に差し掛かったりという状況下では「ホールディングス化」が検討されます。

これからホールディングス化を考えている、あるいはすでにホールディングス化しているグループのオーナーであればメリットを重視して決断されたことと思いますが、一方でデメリットも確かに存在します。

今回は、ホールディングス化についてメリット・デメリット、そして実行する際の導入手順をご紹介。

あわせて、デメリットの解消方法についてもご提案してみたいと思います。

目次

1. ホールディングス化とは？
2. 中小企業におけるホールディングス化のメリットとは？
3. ホールディングス化のデメリットと対策
4. 【ヤマチの事例】ホールディングス化の歴史とスタート当時の状況
5. 【ヤマチユナイテッド流】グループ経営導入手順
6. 連邦・多角化経営がホールディングス化のデメリットを補う

ホールディングス化とは？

ホールディングス化とは、複数の事業部を擁する企業において、それらの事業部を法人化して分社化し、そうしてできた複数の会社を統括する会社を作って親子関係の体制にすること。

「統括する会社」とは、言い換えれば「持株会社（＝ホールディングス、ホールディングカンパニー）」のことです。

ホールディングス化の方法としては、ホールディングスを新たに作るケースと、既存の会社をホールディングス（親会社）とするケースの2通りあります。

中小企業におけるホールディングス化のメリットとは？

ホールディングス化のメリットはさまざまありますが、ここでは特に中小企業に有利であると考えられるメリットを7つ挙げてみます。

メリット①事業リスク軽減

一つの事業だけでやっていこうとすると、何らかの環境変化で大きな影響を受けた場合に会社の業績が激減するリスクがあります。

事業の多角化にもいえることですが、2つ、3つ、4つと事業を分けてホールディングス化することで複数の軸足を持つことになり、どこかがダメージを受けてもほかでカバーできる体制作りが可能となります。

特にホールディングス化に関しては事業とオーナーシップが切り離されていますので、事業の部分に搾ってのコントロールがよりやりやすく、共倒れの可能性、つまり会社倒産のリスクを下げることができるのです。

また、多角化している事業会社をくっつけたり離したり、やめたり新しく興したりといったことで臨機応変に対応できる体制になることは、組織としてより強く柔軟であるということ。

複数事業をスクラップ＆ビルドしながら、その先もグループとして存続し、より大きくより強い組織づくりを進めていけるイメージです。

メリット②資本の最適配分

ホールディングス化すると「個社ごとの財布ではなくグループ全体の財布」というように、資本をグループトータルで考えることができるようになります。

配当ルール、投資ルールをしっかり作った上で親会社に資本を集めることによって、これを全体最適の考え方のもとに再配分したり、必要に応じて注力すべき事業に投資したりということもしやすくなるのです。

資本の集約、そしてそれを再投資するという部分をホールディングスが担うことにより、ガバナンスが効いた状態で実行することができます。

メリット③統合と合理化

これに関しては必要に応じて行うのが良いと思いますが、特に管理部門、労務部門、場合によっては人事部門も含めた「間接業務」と呼ばれるような仕事をしている部署は、統合することによって合理化できるケースもあります。

ホールディングス傘下の各社にこういったバックオフィス的な業務を担う部署がある場合、もしかしたら1人分もないような仕事のためにそれぞれ1人ずつスタッフを配置しているとしたら、管理業務はホールディングスに集約してしまったほうが効率的かもしれません。

あるいは業務フローを統一化し、それをグループ全社で共有することでも業務効率が上がるでしょう。

ホールディングスと傘下の各社が親子関係になることに加え、子会社同士が兄弟関係になるところも組織マネジメントの上ではとても大きなメリットだと思います。

メリット④経営陣の専念

中小企業のトップがオーナー兼事業責任者であるケースは非常に多いと思いますが、ホールディングス化することによって資本と経営とを切り離すことができます。

事業の執行は現場に任せ、経営者は経営に専念することが物理的にできるわけです。

経営はオーナー自身がやっても良いですが、子会社・経営専門の責任者を登用しやすくなりますし、自身は企業体のオーナーとしての立ち位置を保ちながら、事業執行に入っても入らなくても良いでしょう。

権限移譲もスムーズになり、資本と経営を分離することによって責任が明確化するので、オーナーが本来すべきことに専念する時間を確保できる。

つまり、オーナー自身のワークライフバランスの実現にもつながります。

メリット⑤M&Aのしやすさ

ホールディングスの傘下に事業子会社が並列している状態で、グループ内の事業会社はそれぞれ独立して事業を行っている形の為、Ｍ&Ａを進めるにあたっても、グループインを比較的スムーズに抵抗感少なく進める事ができます。

反対にグループから切り離して売却することも行いやすいです。

メリット⑥事業承継のしやすさ

「④経営陣の専念」で紹介したように、ホールディングス化によって「資本と経営の分離」が実現します。

子会社の株式がホールディングスに集約される為、事業承継の対象となる企業を絞る事ができます。

資本、オーナーシップは同族で承継し、実際の事業の部分を引き継ぐのはプロパーの社員でも良いし、プロの経営者を連れてきて任せるのでも良いでしょう。

オーナーが経営にタッチすることもできますから、持続可能な体制を作れるということが一つのメリットになると思います。

株式という相続財産も集約される為、相続や税務への対応も考えやすくなるという事が言えます。

ホールディングス化のデメリットと対策

ホールディングス化によって、デメリットも生まれます。

ホールディングス化のデメリット6つと、デメリットを防ぐ方法をご紹介します。

デメリット①事業ごとのセクト主義

ホールディングス化によって子会社同士が兄弟関係になるとはいえ、一つひとつが法人として機能していますから独立採算が明確です。

グループオーナーとしては、それぞれの法人で収益をしっかり出し、財務を適切に管理する事業会社になってもらいたいと監督するわけですが、それゆえに縦割り、いわばセクト主義に陥りがち。

自社の収益が出て財務が良ければ、他の法人は関係ない、自分の法人だけ良ければ良いという考え方になりやすいのはよろしくないです。

よくあるのが、グループ内の他の会社、他事業への無関心。

「自分の法人だけ良ければ」という考え方でいると、法人同士の協力体制が希薄になります。

一つの会社の中の事業部同士ならまだ「自社」という単位で考えることはできますが、個々の法人として独立しているとなかなか難しくなるようです。

デメリット②トップダウンが効きづらい（求心力の低下）

資本と経営が分離しているため、また、権限委譲していけばいくほどオーナーのトップダウンが効きづらい面があります。

もちろん指示や命令の権限、重要事項の決裁権（経営権）はホールディングスにあるのでやってやれないことはないのですが、現場の人間からしてみると「実情を知らないくせに」と反発したくなるかもしれません。

大きな方向転換をする際に、説明や説得に時間がかかる場合もあります。

二重構造になる為、一つの会社で何かをする場合と比べると、オーナーの意向に対し、現場の理解を得て全員が納得するまでにより多くの時間や手間を要するかもしれません。

デメリット③不採算事業が明確化する反面、撤退が難しい

ホールディングス化によって独立採算が明確になるので、業績の良し悪しがはっきりと見えてきます。

不採算事業も一目でわかるのですが、前述の通り「トップダウンが効きづらい」「二重構造である」というところに加えて、事業執行をある程度現場に任せているために、その子会社の幹部や社員が自発的に「この事業、もうやめましょう」と言い出すことはまずありません。

いくら赤字でも「続けたい」という思いはあるでしょうし、幹部だって「事業をやめたら今いるスタッフはどうなるんだ」と社員を守ろうとする気持ちが働くのは理解できます。

でも、今やめなければ会社がおかしくなるという状況ならトップダウンでやってしまう決断も必要です。

ただ、そこまでの緊急事態でもない場合は促す、示唆するというようなことをして気づきを与える配慮をしつつ、本人たちが「やっぱり無理だ」と納得するまではなかなかやめづらいでしょうね。

デメリット④ホールディングスを維持するコストがかかる

子会社が増えれば増えるほど、自社ビルでもなければオフィスの賃料がかかりますし、人件費、税金など維持するための管理コストもかかってきます。

ホールディングス化のデメリットを防ぐ方法は？

一般的には、「ホールディングス化のデメリットをメリットが上回るかどうか」を考えた上でホールディングス化を検討することになると思います。

ホールディングス化のデメリットを解決するのが、私たちヤマチユナイテッドが進めている「連邦化」です。

つまり、ホールディングス化することによって法人が分かれ、親子関係、兄弟関係の体制になるわけですが、グループとしての資本関係もあるので、関係会社をすべて一つの大きな会社のように括って運営するのです。

連邦化に必要なことは2つあります。

一つは「すべての事業、すべての法人でグループビジョンを共有することによって縦串を刺す」。

ビジョンの中にあるパーパス、ミッション、コアバリューをグループ共通の理念として浸透させ、法人が異なっても同じ目的に向かって経営を進めていくという考え方です。

もう一つは「グループ全事業に関連する会議の設定やルール・制度を整備することで横串を刺し、連帯感を醸成する」。

以上を実行するにあたって具体的にどうすれば良いかをこれから説明していきますが、次の項目ではヤマチユナイテッドがどうやって今の体制になっていったかを先にお話しさせてください。

【ヤマチの事例】ホールディングス化の歴史とスタート当時の状況

ヤマチユナイテッドがいわゆる「ホールディングス化」したのは1996年。

現在の「ヤマチコーポレーション」の下に、住宅販売の「ジョンソンホームズ」やレンタル業の「アンカー」が子会社としてぶら下がっている形でした。

当時のヤマチコーポレーションは建材販売や不動産事業を手がけていましたが、社長を務めていた現グループ代表・山地 章夫は、事業会社同士が親子関係になっていることに対して組織管理上の違和感を覚えていたといいます。

要は、親会社の業績が悪くても、業績の良い子会社に対して指示命令するという上下関係はおかしいだろうと。

これらの会社を並列化するための組織体制をどうにかして作れないかと悩んでいたのだそうです。

そこで、経営の効率化を追求して情報収集していくと、1997年の独占禁止法改正によって純粋持株会社の設立が解禁されることを知りました。

この情報がヒントになり、「ヤマチコーポレーション」という既存の事業会社から事業を切り離した形でホールディングス体制を構築。

細かくいえば、この時点で「ヤマチコーポレーション」にはまだ不動産事業も残っていて純粋持株会社ではなかったし、ホールディングス化を目指したというよりは、結果的にホールディングスになり、組織再編ができたという感じですね。

ところが1997年に北海道拓殖銀行が経営破綻し、世の中が不景気に。

建築会社は倒産、個人消費も低迷し、当グループが手がけていた建材販売や住宅販売、イベント業は軒並み打撃を受けました。

その渦中にある1998年、山地はすべての事業会社の社長に就任し、同時にグループ代表も務めることになり、これを機にグループ全体の立て直しに着手しました。

グループ各社に横串を刺し、連携させていくこと。

それと同時に各事業を復活させていくこと。

これらを目指して、まずはグループ内で注文住宅のフランチャイズ事業の共同開発プロジェクトを立ち上げ、率先して業績回復のきっかけとなる事業の立ち上げに尽力。

結果的にグループとして徐々に業績を取り戻し、社員も事業も増えてきましたが、一方でセクト主義的なムードの解消が次なる課題となりました。

そこで山地は「もう一度横の連携を取らなければ」と考えたのですが、すべての事業の責任者を兼任していたこともあって常にどこかの会議に出なければならず、月初などは会議をハシゴするような状態。

各事業も一つ立て直したと思ったらほかが悪くなり、山地自身が「まるでモグラ叩きのようだった」と表現するほど慌ただしく、物理的にも体力的にも限界を感じたといいます。

そうして、「これ以上組織が大きくなっていくにはこれでは良くない」とまた思考を巡らせた結果、連邦経営をさらに進化させることを目指して、2014年から「グループ経営推進会議」を始めることにしました。

この会議はグループ幹部と各事業部の役員が集まって行われるもので、縦の連携はもちろん、事業部同士の横の連携、さらにグループ全体のルールや制度を設定することで斜めの連携をも図るものとなっています。

ヤマチユナイテッドの連邦経営は、ここから本格的にその仕組みを整えていくフェーズに入っていったのです。

【ヤマチユナイテッド流】グループ経営導入手順

それでは、ヤマチユナイテッドが取り入れているグループ経営手法「連邦経営システム」を、みなさんの会社で導入する際の手順を紹介しましょう。

下の概念図をご覧ください。

要は、図のA、B、C、Dの順に整えていきましょうという話です。

A：ミッション・ビジョン

まずはやはり、ミッション・ビジョン。

自分たちは社会にどう貢献するか、それを実現するためには何をすべきか、将来的にはどうなりたいかといったことをグループ全体の指針として共有するのです。

これが縦串となり、経営においてすべての判断基準にもなるため非常に重要です。

ミッションやビジョンについては、こちらのコラムで詳しく解説しています。

グループ全体に統一感を持たせるグループ理念とは？構築事例を紹介！

B：経営方針・戦略

2つ目は経営方針・戦略。

ホールディングス化するための運営指針や、そもそもどういう目的でそういった組織体制にするのかということを整理しましょう。

目的に合わせた運営をするために、まずは自社なりの目的を明確に定義する必要がありますし、これを理解した上で組織再編しないとホールディングス化の効果が半減します。

C：経営計画・組織

3つ目は経営計画・組織。

実際の組織体制について考えていくために、まずグループの管理組織図を作成してください。

グループを統括管理するホールディングスとして、どういった組織、部署、機能が必要かというところから整理してまとめます。

例えば、営業部門は各事業会社に独自のものがあって良いのですが、管理部門に関してはグループ共通の価値観やルールでしっかり枠組みを整えていかなければなりません。

そういう意味では、各社事業会社の管理部門をさらに統括する「グループの管理部門」みたいなものを設置して、運営上のシステムや制度を整えていく、そこで中心となって推進していくといったことも必要かと思います。

そして、各事業会社で作成する経営計画、事業計画とは別に、グループ全体としての経営計画も策定しましょう。

グループとしてこうありたいという姿から逆算して、各事業会社の経営計画がグループ全体のものと結びついているかどうか、一貫性についてチェックするのもポイントです。

D：運営システム

4つ目は運営システム。

グループを一つの会社としてみなす運営の仕組みを整えます。

うちでいう「グループ経営推進会議」のように、グループ横断型の会議を設置する、次にグループ横断型のプロジェクトや委員会を設置するという順に進め、組織に横串を刺していきます。

このほか必要になってくるのが、グループ共通のルールや制度です。

共通にする部分と、事業会社ごとにローカルで決めて良い部分を選別しながら整えましょう。

人事制度、賃金制度、報告制度、会議制度などはグループ共通に。

すると人事異動がしやすくなります。

人材はグループの経営資源であり、人事異動はリソースの最大効率活用です。

これをスムーズに進めるためには、グループ共通の行事みたいなものも用意しておくと、横のコミュニケーションを取るのに効果的です。

コロナ禍でしばらく実施できていませんが、うちでは事業部の垣根を取り払った混成チームで得点を競う運動会など、グループ内でイベントを楽しむ機会を設けてきました。

目的は全体最適ですから、それを実現するためにはどういうルールや制度にしていくべきかというところに沿って整備を進めていくと良いと思います。

「モニタリング制度」とはいわゆる監査のことで、管理本部に監査機能を持たせるかどうか、これは組織デザインにも関わってくるところです。

以上が各手順のポイントですが、枠組みやルールが大事であるといっても、最初にどの方向をみんなで目指していくのかを定めることが重要ですから、その指針としてグループのビジョンをしっかり整えることが初めの一歩となります。

どういうグループ経営をしたいのか、目指すべき姿を決めて、それに沿った組織を作り、経営計画を立て、実際にそれを回していくための会議、ルール、制度をセットする。

こういった順番で進めていくと、ホールディングス化によるデメリットの影響を受けにくい体制ができるはずです。

連邦・多角化経営がホールディングス化のデメリットを補う

ホールディングス化とは、複数の事業部を擁する企業において、それらの事業部を法人化して分社化し、そうしてできた複数の会社を統括する会社を作って親子関係の体制にすること。

持株会社（ホールディングス）を新規に作る、あるいは既存の会社を持株会社にするという2つのやり方があります。

ホールディング化のメリット、デメリットは次のようなものになります。

【メリット】

1. 事業リスク軽減
2. 資本の最適配分
3. 統合と合理化
4. 経営陣の専念
5. M&Aのしやすさ
6. 事業承継のしやすさ

【デメリット】

1. 事業ごとのセクト主義
2. トップダウンが効きづらい（求心力の低下）
3. 不採算事業が明確化する反面、撤退が難しい
4. ホールディングスを維持するコストがかかる

ヤマチユナイテッドは1996年にホールディングス化ともいえる体制に変わり、組織再編しました。

その後、組織が大きくなるに伴ってセクト主義、コミュニケーション不足といったデメリットが課題となっていきましたが、グループ全体を大きな一つの会社と捉える「連邦経営システム」を採用したことによって、縦・横・斜めの連携を確立し、現在に至っています。

連邦経営システムをみなさんの会社で導入するには「どういうグループ経営をしたいのか」というミッション・ビジョンを共有することから始めましょう。

目指すべき姿（グループ全体の指針）を決めて、それに沿った組織を作り、経営計画を立て、実際にそれを回していくための会議を行い、グループ共通のルールや制度をセットする、という順番で進めていくと、ホールディングス化によるデメリットの影響を受けにくい体制ができるはずです。

私たち中小企業が将来的に持続可能な企業として成長していくためには、事業を多角化することによって会社規模を大きくしていくことが一つの道だと考えています。

だからといって闇雲に事業を増やしていけば良いということではなく、事業部同士の連携と、そこから生まれるシナジー効果を見込んだ上で拡大を図っていかなければなりません。

そうすると、個々の事業をとりまとめて全体最適化できるような運営、マネジメントをいかにうまく行えるかが事業多角化で正しく成長していくカギとなるでしょう。

ホールディングス化においても同様で、メリットをしっかりと実現し、デメリットを解消するような組織体制や仕組みの作り方、考え方、整理の仕方があると思うのです。

その結論が、現在ヤマチユナイテッドが進めている「連邦・多角化経営」。

私たちが主宰する「連邦・多角化経営実践塾」では、ミッション・ビジョンの明文化や、会議やルール、制度の設定方法などについて実践ワーク形式で学んでいただけます。

実践を通じて連邦・多角化経営が身につくプログラムを多数用意していますので、HPで詳細を確認して参加をご検討ください。