ヤマチユナイテッドの経営

ヤマチユナイテッドについて

ヤマチユナイテッドは北海道札幌市を拠点とし、住宅産業を中心に50以上の事業を展開する企業グループです。1958 年に建材卸事業からスタートし、現在では住宅建築、リフォーム事業、インテリアショップ運営、イベントプロデュース、カフェ・レストラン運営、機能改善デイサービス事業などに取り組む一方で、住宅や機能改善デイサービス事業のフランチャイズなど、50を超える事業を手掛けています。

私たちのミッション

「世の中に、幸せをばらまく」とは、ヤマチユナイテッドが掲げるミッションです。私たちグループ全体で抱くのは、事業を通じて「人を幸せにする企業になる」という強い想い。このミッションと共にあるのが、100の事業を立ち上げ、100人の事業責任者を創出する、「THE 100VISION」です。

事業を多角化し、連邦経営化。全員参加の経営で社員が成長し、会社も成長し、経営が楽しくなる。顧客、社員、協力会社、自社、地域社会、みんなが幸せになる未来を実現しようとするのが、「ヤマチユナイテッド100VISION 経営＝連邦・多角化経営」です。

私たちはこの連邦・多角化経営の手法・ノウハウを中小・中堅企業の皆さまにお伝えすることで、共に世の中を元気にしていけたらと願っています。

グループVISION

the 100 vision

100の事業を
成功させる
100人の
経営者の創出
100年以上続く
良い会社をつくる

ひとつの事業に絞るのではなく、売上数千万円から数億円規模の事業や会社を次々と興していく「多角化経営」において、複数の事業がそれぞれ独立採算管理されながらも、横・斜めのコミュニケーションで有機的に連結し、複数社・複数事業をひとつの会社のように運営する経営手法が「連邦・多角化経営」です。

これにより、グループとしての総合力を発揮、相乗効果によるさらなる事業の発展、あらゆる危機や状況に対応できます。事業を多角化し、経営者も社員も仕事を楽しめる組織をつくり、連邦経営をすることが、安定した経営基盤を確立することにつながります。

会社の背骨を太くする

理念経営

会社の背骨を太くし、劇的にレベルアップする理念体系を整備、浸透させる仕組み。ビジョンや理念から逆算して経営計画を策定し、軸のブレない、一貫性のある経営をすること。

小さな事業をたくさんやる

事業多角化戦略

新規事業を成功させ、収益の柱を増やし、安定と持続的成長を手に入れる仕組み。既存の事業に新規事業を加えて多角化していくことで、規模拡大とリスクヘッジ。

たくさんの事業を楽にまとめる

連邦経営

各々自立したグループをひとつの会社のように経営する仕組み。複数事業を一つの組織とみなして管理することで、グループ全体が効率的かつ効果的に運営されるように統制管理する。

楽しくすると儲かる

楽しむ社風戦略

良い社風は成果につながるという考えのもと、楽しい社風、良い社風にすることで社員のモチベーションを引き出し、持てる能力を発揮、結果儲かる組織体制にする仕組み。社風は企業が歴史の中で培ってきた文化や価値観であるから、戦略的に目標として改革しないと変わらない。

人材採用が第一優先

採用戦略

企業は人なり。人材採用が第一優先とすることで、自社の魅力抽出が進み、待遇、就業規則などのルール見直しも自ずと進む仕組み。
採用活動は会社を良くする活動そのものである。

若手幹部があふれる

人材育成戦略

多角化と同時に、幹部を中心とした社員に経営という作業を分解して分担。
社員の成長、業績の向上につながる仕組み。

社員が経営に参加する

システム経営

システム経営は、社員が経営に参加し、全員で良い会社をつくる仕組み。実行することで、企業の収益性と体質が劇的に変わる。

多角化経営を支える「システム経営」

ヤマチユナイテッドを大きく飛躍させた経営手法「連邦・多角化経営」は、幹部や社員の主体性を引き出し、経営に参加してもらうことで複数の収益事業を多角的だが、ひとつの会社のように一体感を持って経営する、進化し続ける無敵の経営手法です。
多角化した中小企業に必要なのは、管理会計による収益管理と社員の経営参加の仕組みであり、それを支えるのがヤマチ式「システム経営」です。

「システム経営」とは、経営者一人に経営や管理の権限、責任が集中するのではなく、目的・ビジョンを共有した上で、社員全体で経営を管理し会社を良くしていく仕組みです。多角化を進め組織が大きくなっていくと、トップダウン型マネジメントだけでは限界が生じてきます。経営をシステム化し任せることで、社長の負担を減らすことができ、経営の一部を任される幹部や社員は高いやりがいと経営意識を持つことで急速に成長することにつながり、企業の収益性と体質が劇的に変わります。

システム経営は「三大自主システム」と「サポートシステム」で構成されており、「自主計画×自主管理×自主分配」をワンセットで回すことで社員のやる気や主体性の発揮につながります。

三大自主システムを機能させるためには、2つの前提条件があります。1つ目は、経営数字をオープンにすること。会社の収益構造や目標利益、貸借対照表や損益計算書を公開し、目標を達成するためにはどれくらいの売上と営業利益が必要か社員自らに考えさせます。2つ目は、事業部内で管理会計を徹底させることです。事業部の粗利だけではなく、営業利益までしっかり管理させることが重要です。

また、三大自主システムを支えているのが「サポートシステム」です。社員参加型の会議の設計や運営の方法、会社を良くしていくために必要な自主運営の仕組み、人事・能力開発のシステムがあります。社員を積極的に経営に関わらせ、横・斜めのコミュニケーションを活発化させることで、次世代リーダーをいち早く育成することができるため、社員はもちろん、何より経営者自身が楽しく仕事ができる環境が整います。

現在の代表である山地章夫は、1982年に父が経営していた建材資材の卸問屋に入社しました。中堅の建材商社として北海道を中心に事業を展開していましたが、当時は流通に様々な変革が起こり、"問屋不要論"が叫ばれており、すでに業界の成長は見込めない環境にありました。

主力の建材卸事業は利益率が低い上、業界も頭打ちの状況が続いていました。すぐに会社が傾くような状況ではなかったものの、将来性がないと山地は感じていました。そこから、もともと事業開発に関心があったこともあり、「創業型の後継者」になることを決意した山地は、新規事業を模索しはじめました。

社内で新規事業立ち上げに携わる一方で、新たな成長分野を模索しているなか、アメリカで建材を日本に輸入したがっている会社があるという情報をキャッチした山地は、すぐに手を挙げました。学生時代に数か月にわたってアメリカを旅したことがあり、大型戸建住宅のアメリカンハウスや、そこで暮らす人々の豊かなライフスタイルに大きな憧れを持っていたからです。

アメリカでよく見られる大型の家に関する床材や窓やキッチンなどを、丸ごと一棟分輸入するというビジネスモデルでしたが、最初は全く売れませんでした。今でこそよく耳にするアメリカの"ツーバイフォー"住宅ですが、建材の規格も国内とは違い、建設ノウハウも少ないことから、一般の工務店にとっては扱いにくかったのです。そのようななか、山地のもとにある売り込みがありました。ツーバイフォー工法を経験していたある工務店が倒産し、そこの従業員7名が自分たちを使ってほしいとのことでした。

建材の輸入と販売事業を事業の柱としていたこともあり、最初は断ろうと思っていましたが、輸入したものをそのまま建てることができれば建材自体も売れるようになるとひらめきました。そして生まれたのが、アメリカンハウスの輸入と建築を自社で一括で行う"ジョンソンホームズ"でした。この新規事業は広大な敷地を持つことが出来る北海道という土地に見事にマッチし、富裕層を中心に注文が相次ぎ大成功を収めたのです。
そして、ジョンソンホームズで培った建設ノウハウは、やがてフランチャイズ事業になっていきました。建築材料とノウハウを、道内だけでなく全国の工務店に供給。その後もジョンソンホームズでは、アメリカに続き、欧州や北欧の住宅建材を次々と輸入。様々なブランドを立ち上げ、フランチャイズ事業を拡大させていき、ヤマチユナイテッドの中核事業に成長していきました。

ジョンソンホームズの関連で不動産事業やリフォーム事業、家を建てたお客様に向けたインテリア事業など周辺事業を次々と展開。さらに、インテリア事業を活かしたカフェ事業などライフスタイルビジネスを広げていきました。別の事業会社ではフランチャイズ立ち上げの経験を活かして、介護事業のフランチャイズをスタートさせ、全国120店舗までに成長させるなど、多角化を年々進め、挑戦と成長を続けています。

このようにして多角化することで成長してきたヤマチユナイテッドの多角化経営の根幹は「事業リスクの分散」にあります。多角化すれば、環境変化により不測の事態に陥り、ひとつの事業がうまくいかなくなっても、他の事業でカバーすることができるからです。私たちもこれまで、多角化していたことにより、何度も危機を乗り越えてきました。さらに、多角化のメリットはそれだけではありません。例えば、年商100億円の会社に育てたいと思っても、ひとつの事業やブランドで伸ばしていくのはなかなか難しいのが現状です。しかし、1億円の売上の会社なら、比較的実現可能ではないでしょうか。それが100社あれば、年商は100億円になるのです。

このような「リスク分散」と「事業規模拡大」という大きなメリットのために、私たちは次々と多角化経営を推進してきました。現在まで起こした事業数は120以上あります。今も続いているのは50事業ですから、半分以上は失敗しています。しかし、新規事業に失敗は付きもの。「良い企画であればとにかく挑戦してみる」というような積極的な姿勢が事業全体をスケールさせ、将来に起こるであろう不測の事態に備えるということに繋がっていくと考えています。業績が頭打ちになってきている会社や単一事業でリスクヘッジについて不安がある会社、会社を大きくしたい経営者は是非、多角化に着手すべきです。