山地タカクカ研究室 ~経営基盤の更なる安定と飛躍を目指す多角化経営プログラム~

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生産性をアップさせるための『リーダーシップ3.0』

こんにちは。

多角化研究室 理事長の山地です。

今回は、会議も社員に「生産性アップ」のためのリーダーシップについてお話致します。

生産性をアップさせるためには、現場のメンバーに自主的に知恵を絞り、行動してもらう必要があります。

それを実現させるためには、『リーダーシップ3.0―カリスマから支援者へ』(小杉俊哉、祥伝社新書)という本が参考になります。

本書の中では、中央集権型の『リーダーシップ1.0』、スティーブ・ジョブズのような変革型の『リーダーシップ2.0』を経て、
現在必要なのは支援型の『リーダーシップ3.0』だと述べられています。

従来のリーダーは一般的に決断力があって、メンバーを1人でぐいぐい引っ張っていく強さが必要と考えられてきました。

しかし、リーダーシップ3.0では、リーダーがチームのメンバーを支援することを重視するとのこと。

さまざまな能力や可能性をもったメンバーが十分にちからを発揮できる環境を整えることで、チーム全体の能力を上げていく、
それがリーダーの大切な役割だと考えるのが特徴です。

元サッカー日本女子代表監督の佐々木則夫氏やスターバックスコーヒー、ザ・リッツ・カールトンなどがリーダーシップ3.0の例として挙げられていますが、
なかでもブラジルの「セムコ」という企業は究極のリーダーシップ3.0を実現しています。

同社は多様な業種を扱うコングロマリットで、3000人の社員を抱える大企業。

学生が就職したい企業ナンバーワンに輝いたこともある人気企業です。

同社の多角化経営の特徴は、社員をコントロールしないこと。
ノルマやマニュアルもなければ、組織図、人事部さえない。

社員を管理するしくみがまったくなく、社員の自主性に任されています。

経営者は「人の行動を監視することは、窃盗よりも危険な行為」とまで言っています。

例えば、出張旅費の精算も「いくらまで」という明確なルールがあるわけではなく、社員の自主性に任せる。

管理部門を置くコストがもったいない、というわけです。

社員の性善説にもとづいた経営は、不正が起きないか心配になりますが、
社員同士が数字を自主管理すると同時に、お互い牽制しているので、意外とそうした問題は起きないとのこと。

むしろ社員のモチベーションを上げることに成功しています。

セムコ社ほどではありませんが、当社がこれまで実践してきた「丸投げ経営」も、社員一人ひとりが主体性をもって、
利益を出すために知恵を絞り、そして、それを社長である私が下支えをするという意味では「リーダーシップ3.0」の一種といえます。

社長は社員やメンバーをコントロールしようとせず、支援に徹する。
これからの新しい経営スタイルとして定着していくような気がしています。

いかがでしたでしょうか。
次回は「決算のサイクル」についてお話いたします。

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