山地タカクカ研究室 ~経営基盤の更なる安定と飛躍を目指す多角化経営プログラム~

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「ワーク型経営会議」のススメ

 

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こんにちは。

多角化研究室 理事長の山地です。

今回は、弊社で行っている「ワーク型会議」についてお話していきたいと思います。

 

「社長や幹部が一方的に話をして終わってしまう」

「マンネリ化していて活発な意見交換がなされていない」。

そのような非生産的な会議が世の中にはあふれています。

 

会議は大切な意思決定や情報共有の場であり、経営者が幹部を教育できる貴重な場でもあります。

惰性で非生産的な会議を続けていたら、あまりにもったいない。

ヤマチユナイテッドグループでも、常にこのような危機意識をもって、

会議のあり方を模索しています。

 

当社では、経営情報を集約することを日的とした「グループ経営推進会議」を

月に1度開催しています。この会議には、私も含めた各社の役員、もしくは事業責任者、

幹部クラスが一堂に会します。

 

グループ経営推進会議の重要な議題のひとつが、業績に関すること。

従来は、事業部ごとに責任者が口頭で資料を読み上げながら、

「先月の業績はこのような数字でした……今月はこんな感じで推移していきそうです……

課題を解決するための対策としては……」という具合に説明し、

それを受けて私が質問をしながら議論を深堀りするのが、いつもの光景でした。

 

しかし、あるときから、このような会議のやり方に疑問を感じていました。

というのも、会議が活性化しなかったからです。

各事業の責任者が社長である私に対して報告するという図式に なってしまい、

私が期待している「横のつながり」が見られませんでした。

 

グループ横断型の会議を設置したのは、縦割り組織の弊害を防ぐためでした。

自分の事業以外が困っていればサポートしてあげたり、

アドバイスをしてあげたりする。そうやってグループー体となって、

他事業に関心をもち、応援できることが多角化経営のメリットだと考えていました。

 

最初のうちは、グループ経営推進会議も活性化し、その目的を果たしていました。

ところが、しばらく続けているうちに、マンネリ化してしまったのでしょう。

他の事業に対して「もっとこうしたほうがいいのではないか」「こんなアイデアがある」

という展開にはならず、事業責任者から社長である私に一方的に説明するという図式が、

いつの間にか定着してしまったのです。

 

社員の立場になれば、もし他の事業にクビを突っ込んで、

「なぜこんな数字になったのか」と追及したり、

「こうしたほうがいい」とアドバイスしたりすれば、

自分も別の事業責任者から痛いところをつかれたり、追及されたりする可能性があります。

経営者や幹部の前で、うまくいっていないことを指摘されればバツが悪いですから、

お互いに口をつぐむことになる。その結果、会議が活性化しないという状態に陥ってしまったのです。

 

このような課題を抱えていたところ、グループ会社である住宅会社のジョンソンホームズをはじめ、

いくつかの事業部で「ワーク型会議」によって会議が活性化しているという報告を受けて、

今年からグループ経営推進会議も”リフォーム”することを決断しました。

 

いかがでしたでしょうか?

次回は、「ワーク型会議」のやり方についてお話したいと思います。

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